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1战略绩效管理主讲蒋伟良武汉大学管理工程学博士博华咨询副总裁国际注册咨询师2课程目的学员通过课程学习，将达成以下目的和收益：1、学员通过课程学习，将达成以下收益：帮助学员对绩效管理知识的观念的转变、理解和认识；2、掌握KPI指标的设定、绩效的考核评价、工具的使用；3、以全景式案例教学帮助HR管理者掌握绩效管理的具体方法与工具；提高管理者的管理素质和水平，促进组织目标的实现和工作业绩的提升3目录1.绩效管理误区和对绩效管理的正确理解2.KPI绩效管理责任环节的定位和职责3.KPI绩效管理流程、方法和工具4.自下而上的述职4绩效管理一、绩效管理误区和对绩效管理的正确理解5美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,9006一份来自对美国132名高层管理者的调查显示，仅有15%的管理者相信他们的业绩评估体系很好地帮助他们实现了经营目标，但有多至43%的管理者认为自己公司的评估体系运做不良，成效不佳。绩效管理的矛盾事实7看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路•绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延•喜之郎绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？•深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和“想象力”管理；•华为总监的联名上书和”抑郁病患者”•GE管理者的“弄巧成拙”•ORACLE的绩效管理•HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力小组讨论，根据文章的提醒，找到我们需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。8我们的问题是什么？•优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成本）；•我们有哪些问题？9一段顺口溜1、不考还好，一考就死2、有心去考，标准不清3、方法不当，上下抵制4、考核大棒，随心所欲5、考了没用，回归从前6、主体不当，劳而无功7、高层旁观，绩效难显--------绩效考核中存在的问题10绩效管理－－名义调查各位主管•X理论的假设•1、一般人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作。•2、由于人具有不喜欢工作这一特点，所以大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。•3、一般的人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。•Y理论的假设1、一般人再本质上并不厌恶工作。2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人为组织目标而奋斗的唯一手段。3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现等此类高层次需求。4、在适当条件下，一般人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛体现在每一个人身上而非少数人身上。11绩效管理—知识型员工的提升方法★知识经济社会财富主要来自于拥有知识的人的自愿合作，使知识在共享、分享中产生价值创造。（知识雇佣资本）在知识经济中，人类创造财富的方式和个人致富的方式发生了根本的变化，知识就是金钱。——比尔·盖茨★农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制。（土地雇佣劳动）★工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累。（资本雇佣劳动）12绩效管理的正确理解业务发展双向沟通人力规划(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)文化与价值观远景与战略目标职位/职位族、职位分析/评估任职资格,能力模型13做8道题•讨论：用YES/NO来回答如下问题：•--战略是一个看不见、摸不着的东西•--战略是一个华丽的文本•--战略是老板的发言和想法•--战略是KPI•--没有战略也能工作•--战略是年度工作报告和工作计划•--战略是收入和利润目标•--战略是老板的事情14战略是什么？---南辕北辙的故事•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部；•战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本；•战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激情和机制去创造未来；15战略是什么？•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”；•战略是压力传递过程，我们虽然业绩较好，也处于快速成长，但依然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上；•战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程；•战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能只是停留在领导层和管理层•没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（德鲁克）16战略是什么？战略不是什么？•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护；•战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法；（管理基于假设，我们认为假设是真实的）•我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组织的深层次思考；•战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准；•战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实现更依靠机制和员工执行力；•战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；•军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学。17请给战略下一个定义•请各小组讨论，给战略下一个定义18我给战略下的定义•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。19战略定义•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成分理解以下几个要点：•企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归宿。•企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。•为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。•企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。战略目标资源宏观环境手段微观环境20只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司90%的公司战略无法得到有效执行21战略管理的责任定位•各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体；•全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）；•公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足股东、客户、员工要求•各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应）•核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。•CRH动力火车和普通火车的区别是什么？22分组讨论三个纬度看：从我们的角度看组织绩效；从我们的角度看管理者绩效；从我们的角度看员工的绩效。23德鲁克的几个观点1、管理的目的在于有效，组织的目的在于让平凡的人有能力从事不平凡的工作；2、对组织的考验，就是其绩效精神－－取得杰出绩效的精神；3、组织中的“士气”，不意味着“人们在一起相处很好，即和睦相处”；4、但求无过的危险－－做的越多，错的越多；24什么是绩效25RIPPLEEFFECT管理者绩效的“气球”效应：ba4a1a2a3Pa——下属绩效b——本人业务绩效c——管理协调p——总绩效c26员工绩效•用正确的方法将事情做正确！•关注过程＋结果27案例：惠普“911”的营销服务绩效分解分析1、从过程角度看，绩效是什么？2、从结果看，绩效是什么？28一个自上而下的过程，金字塔的基层29一个共同面对的难题绩效考核与评价是所有企业共同面对的一个管理难题1）高层的坚决倡导，身体力行2）正确的价值观和理念3）保证绩效考评有效的三大要素：科学的考评体系认真的贯彻执行考评结果的合理应用●●●30十个容易犯的错误案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；31十个容易犯的错误□□需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；□□光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；□□要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；□□需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。案例：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误（续）——【美】米契尔·拉伯福《世界上最伟大的管理原则》32考核定位考评的定位：工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。33讨论绩效管理和绩效考核是一回事情吗？明显看到的区别是什么？34绩效管理的发展历史人事考核绩效考核绩效管理我们的目标☆将考核作为一个过程☆考核内容包括公司文化认同、绩效和工时三个方面☆目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平☆将考核作为绩效评价的工具，☆考核内容以绩效为中心☆目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；将考核作为目标导向推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率。35什么是绩效管理绩效管理就是管理者和员工双方:就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。36绩效管理是和组织绩效紧密相关的基于KPI指标体系的绩效管理一般的绩效考核体系考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。37绩效管理和考核的区别绩效管理人事考核计划式判断式过程评价表问题解决寻找错处双赢（Win—Win）得—失（Win—Lose）结果与行为结果管理程序人力资源程序推动性威胁性38一个历史的创造•1990年，美国诺兰诺顿学院的1年项目：未来的绩效管理模式研究；•美标、苹果、南方