战略绩效管理体系设计

战略绩效管理体系设计讲师：徐红侠职业背景：北京理工大学管理学硕士，熟悉人力资源的多个领域，包括组织架构、岗位、薪酬、绩效、能力素质模型、人才培养等，专业扎实、理念先进，能有效衔接相关内容，系统解决企业人力资源问题；熟悉大中型集团企业的管理模式，熟悉金融、地产、互联网等多个行业，能结行业和企业特点提供针对性的解决方案。主讲课程：《管理者的角色认知与自我管理》、《目标计划与辅导激励》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《集团化人力资源管理》、《目标管理与绩效提升》、《员工职业生涯规划与企业的双赢关系》、《阿米巴经营落地系统构建班》等。讲师：徐红侠曾培训过的代表客户：中石化、中海油、中国移动、大亚湾核电站、航天科技集团、首都机场集团、大宇重工、一拖集团、日产汽车、长安铃木、东风汽车、吉利汽车、雅马哈、济南轻骑集团、NEC(中国)、NOKIA、星星集团、首都机场、可口可乐、宁波方太、阿尔卡特、海南养生堂……讲师简介3课程目标•了解绩效管理的实质•掌握部门绩效目标的设立•掌握绩效辅导的基本技巧•掌握绩效评价技巧4课程内容第一部分，绩效管理的实质第二部分，部门绩效目标的设立第三部分，绩效指标的设计第四部分，有效的绩效考核5人力资本管理到战略实施客户成功哪些客户的期望应予以满足？财务成功应该达到哪些具体的财务指标？领导及劳动力行为领导团队与员工是否能始终如一地保持行为上的一致，从而共同实现公司的战略目标？劳动力成功劳动力是否实现了公司的关键战略目标？运营成功哪些具体的内部运作流程需要最优化？人力资源体系-联系-整合-区别劳动力观念及文化员工是否理解公司的战略并乐于实施该战略，员工是否具备所应具备的文化以支持企业的战略实施？劳动力能力劳动力整体，特别是关键某个岗位是否具备所需要的技能以达到公司的战略目标？人力资源人员的能力-战略伙伴-改变手段-员工的提倡者-行政管理的专家人力资源-工作设计-人员安置-发展-绩效管理-奖励-沟通6HR的在组织中的角色业务经理合作伙伴组织变革发起单元员工发展组织单元人力资源服务专家7人力资源管理体系组织结构企业文化建设工作分析与职位描述管理流程工作安全与健康目标设定、绩效考核职位评估人员甄选薪酬与福利人力资源的培训和发展8绩效管理是……•绩效管理是指公司用来衡量员工们在多大程度上完成公司目标和不断自我发展的系统•一个好的绩效管理系统能够给经理们提供有效而简便的方法和工具，通过符合法律、公司政策和文化传统的方法来计划、总结和处理员工绩效问题9绩效管理的需求来自于组织的要求员工的要求经理的要求10持续绩效改进绩效管理模型目标设定员工辅导绩效评估员工激励11我们可能需要注意的概念绩效考核绩效管理内容不同结果结果与过程实质不同监督控制激励发展重心不同考核表格战略关联角色不同警察裁判教练流程不同阶段性全过程沟通不同单向双向多向12绩效管理的目标实现组织战略员工能力发展业务目标达成管理水平提高13绩效管理的位置绩效管理人员招聘员工薪酬员工激励组织变革员工发展员工培训14直线经理人力资源经理1.参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；2.组织本部门的培训；3.确定本部门考核内容、目标及评价标准；4.考核期间日常工作检查与辅导，沟通与协调，业绩状况把握；5.全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；6.部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；7.新周期目标计划及目标调整1.编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；2.编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表格；3.参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；4.考核表格收集，组织评定，结果汇总与分析；5.考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案。业务经理与人力资源的角色15课程内容第一部分，绩效管理的实质第二部分，部门绩效目标的设立第三部分，绩效指标的设计第四部分，有效的绩效考核16持续绩效改进绩效管理模型目标设定员工辅导绩效评估员工激励17员工将组织目标与职业发展融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标KPI分公司的目标SBSC个人行动计划企业的战略目标企业的战略（BSC）自上而下的目标制定“Ifyoucan’tdescribeit,youcan’tmeasureit.Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。”RobertKaplan－“平衡计分卡”作者平衡计分卡和战略地图的要义平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？战略地图模型客户层面为了满足客户，我们必须擅长哪些流程内部层面学习与成长层面为了实现愿景，我们的企业必须如何学习和提高为了实现愿景，我们必须怎样看待我们的客户财务层面如果想要成功，我们如何看待股东价值创造的简单模型财务层面提供了组织成功的最终定义客户层面定义了目标细分客户的价值主张内部流程为客户创造并传递价值主张无形资产是持续创造价值的最终源泉原则（一）明确组织战略与战略地图的逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略定位与发展路径即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.战略中的定位、谋划战略中的模式、计划、观念原则（二）明确每个战略构面的内在逻辑关系财务客户内部运营学习及成长组织发展战略战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率原则（三）明确各个战略构面之间的内在逻辑关系组织发展战略战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务增长战略客户内部运营学习及成长增长收入服务高端客户关注高端客户需求建立高端客户档案定期客户回访招聘客户代表培训客户代表战略地图——财务战略构面描述的是企业的最终目标财务增长收入增长效率增长财务战略构面做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率拓展新项目提高现有客户的获利率项目续签降低能耗成本提高人均效能提高收缴率利用现金进行非主业投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）增长战略：关注长期财务获利能力从新的市场、产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率战略地图——客户战略构面描述的是客户价值主张客户价值主张关系形象通用模式产品/服务特性＝++功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度这就像一个公式一样！满足客户需求战略地图——内部运营战略构面(无形资产质变的一个过程）内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个企业最具个性的战略构面。通用模式确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程运营管理流程客户管理流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。学习与成长角度创新流程客户管理流程•技能•培训•知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本信息资本组织资本•系统•数据库•网络•文化•领导力•协调一致•团队合作内部流程学习与成长学习与成长描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。平衡计分卡将无形资产分为三类：1）人力资本：支持战略所需技能、才干和知识的可用性；2）信息资本：支持战略所需信息系统、网络和基础设施的可用性；3）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力；30财务资产回报最大化利润增长学习和成长内部流程客户达到领先行业的雇员满意度一流的领导力确保市场导向的技能开发积极建立和管理客户关系提供顺畅的跨部门服务充分利用资产公共的继续支持优质的客户服务居民用户，商业用户，工业用户竞争性的价格可靠的能源供应稳定供应创新手段有社会责任能源来源管理营运成本沟通和培训项目有效的客户服务流程理解客户价值的驱动因素保证可靠的服务优化资产利用核心业务优化企业风险管理资源配置回报最大化持续的成本控制充分利用竞争带来的机会业务增长贸易机会利用联盟与合资项目开发创新服务产品跨事业部的研发开发战略图要点之一：因果关系清晰战略地图练习•以小组形式学习如何用以下因素构成战略:–目标–目标之间的因果关系•步骤:–根据给予的目标–按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内–把最终的结果目标放在最上面–把余下的目标用因果关系连接–连接之间用箭头标明关系–作演示时陈述问题以及相互关系.•演示小组结果•练习时间:30分钟1.优化资源分布2.提升人员技能3.保持成本优势4.提供增值服务5.缩短响应时间6.维护并扩大客户群7.提高新业务收入占比8.实施CRM（客户关系管理）软件系统9.优化服务流程10.增强客户对我们服务的信心（质量、及时）11.实施分层服务12.打造客户导向的企业文化13.了解客户需求14.股东回报最大化15.加速提高来自新客户的收入16.加快开发满足客户需要的新业务17.持续的质量管理33课程内容第一部分，绩效管理的实质第二部分，部门绩效目标的设立第三部分，绩效指标的设计第四部分，有效的绩效考核指标设定的基本概念•是什么使得我们的绩效管理变得困难？指标目标标准34绩效目标的设立原则35SMART目标确保将高层的使命及业务目标转化为以工作目标为核心的目标为您在实施绩效