战略绩效管理实战工作坊(XXXX07)

变革之道，成功之道战略绩效管理工作坊汤永•创吉威管理顾问公司首席合伙人•人力资源管理专家•中山大学特聘教授，EMBA导师•澳大利亚心理学家协会授证讲师、心理测评师•CPA（中国注册会计师）汤老师具有十五年人力资源管理、咨询和培训经验，他的咨询和培训客户包括：•人力资源咨询--主持近五十个咨询个案，包括中国移动、广州日立、东莞技研新阳、佛山松川、成都全友家私、伊腾忠物流、广州天河农信联社、福建盼盼食品集团、大亚湾核电、上海天宇企业集团、真功夫中式餐饮、粤晶高科、包头液压、广州合诚、苏州婴知岛、福建腾新食品等。•人力资源培训--每年超过一百天培训课和研讨会，为逾百家企业提供内训服务，包括顶新集团、统一集团、中国移动、成都恩威、蕙妮国际、上海美素、才子集团、上海乐购、顶通物流、可口可乐、伊利食品、五羊本田、广东电信等。汤老师有效的整合了咨询和培训，以“咨询式培训”的课程设计，贯穿理念、工具/技能和实践，提供易学易用的培训，学员满意率达到95%以上。变革之道，成功之道我们的约定1.保持教室宁静并按照座位牌就坐；2.开课音乐停止前请回到自己的位置上；3.请关闭移动电话或进入静音状态；4.热情兴奋，100%参与;5.上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话；6.请勿在教室内吸烟；7.注意休息以最佳状态投入到学习中；8.处罚规则：迟到或手机响扣小组1分并处罚个人9.奖励规则：积极回答问题视情况加小组0.5-1分谢谢您的合作！变革之道，成功之道第一单元：战略人力资源认知课程进程第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈变革之道，成功之道值得思考的问题ABC管理水平赢利水平变革之道，成功之道牛车与汽车变革之道，成功之道路战略机会选择生意人企业家＋组织能力老板的能力组织能力企业家与生意人的区别变革之道，成功之道什么是组织能力•组织能力是指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。•组织能力建立的三个标志：1、老板离开1－2个月企业照样正常运转；2、企业关键员工离职对企业没有影响3、企业不会因为人才供应问题影响战略的实现变革之道，成功之道咨询客户案例总经理华东区总经理华南区总经理华西区总经理华北区总经理业务员A……业务员C业务员B问题：区域总经理个人营业收入占公司总收入的％解决方案：1、提升每个业务员的产出2、三定原则（定区域、定目标、定人员）3、提升组织能力87区域总经理的角色转变变革之道，成功之道企业成功战略组织能力X如何建立实施战略的组织能力？组织能力=员工能力*员工思维模式*员工治理方式变革之道，成功之道组织能力组织能力模型图员工治理方式员工能力员工思维模式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？变革之道，成功之道三大支柱之间匹配不当的结果能力思维模式治理方式结果变革之道，成功之道•战略性人力资源管理就是将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中,建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式,确保组织与企业的战略方向协调一致,并通过改善员工治理,提升员工能力,牵引员工思维来构建企业高效的组织能力,支持企业战略目标的实现。什么是战略性人力资源管理变革之道，成功之道战略性人力资源管理系统变革之道，成功之道•韦尔奇是中国企业家喜欢的榜样，但ＧＥ的持续靠的是他吗？在GE2001年的年报中对此有清楚的回答：因为拥有一个制度化的高效业务管理系统（OperationSystem），GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。杰克-韦尔奇变革之道，成功之道战略绩效管理体系全景图1战略2组织3流程/系统4目标/策略/计划5预算6执行/监控/协调8报表/报告7辅导/培训9会议10评估/考核11激励12企业文化13人才发展变革之道，成功之道三层次绩效管理体系企业战略公司组织设计部门职能部门关键成果领域部门职责部门组织设计职能战略职位分析公司KPI部门KPI职位KPI公司绩效管理部门绩效管理员工绩效管理变革之道，成功之道部门绩效管理体系1.目标的制定和下达2.行动计划的制定3.业务和管理报表的提交和分析4.目标/计划的跟进和管理5.跨部门之间的信息沟通和协作解决问题的机制6.部门内人员辅导/培训和业务问题的分析和解决、改进7.对业务和绩效的总结和评估8.人员的业务能力评估和提升18PlanActionDoCheck沟通战略绩效管理系统的作用战略绩效体系4绩效管理的主轴承3企业经营管理状况的汽车表盘7公平考核的裁判员8同业排名，有效激励的龙虎榜6找到差距，工作改善的金算盘2目标分解的碎石机5工作导向的指南针1战略执行的硬铁锤变革之道，成功之道人力资源管理的三角模式CEOHR人力资源部LINEMANAGRE各级经理变革之道，成功之道第一单元：战略人力资源认知课程进程第二单元：指标和考核表设计战略绩效管理实战工作坊第三单元：绩效辅导和面谈变革之道，成功之道KPI是什么通俗地说，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication）就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI就是工作成果的（）、（）、（）、（）KPI维度举例数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……多快好省多快好省变革之道，成功之道KPI：绩效管理推行评分要素权重指标评分标准指标库完善和更新20%指标库按时开发和更新比率（20分）1、在三月份完成业务部门指标库开发和更新；四月份完成职能部门指标库开发和更新；七月份进行半程回顾。2、根据预定时间工作任务的及时性和质量，进行定性评分。主管绩效沟通能力提升20%绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。变革之道，成功之道化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？变革之道，成功之道•平衡计分卡逻辑关系（示例）客户指标员工指标财务指标利润水平销售增长市场份额客户认同客户满意员工效率目标设定技能提高信息获取市场分类新产品开发产品达标率产品送达周期内部运营指标变革之道，成功之道某快餐公司战略地图长期利润最大化短期利润合理化预定的营收水平中式快餐第一品牌顾客知名度顾客忠诚度合理的低成本T+T明星产品制高点店数组织的学习与提升品牌宣传和建设财务客户内部学习与成长变革之道，成功之道设计平衡计分卡层面战略目标指标财务长期利润最大化一定营收水平短期利润合理化合理低成本净资产收益率营业收入净利润率经营费用预算差异率客户中式快餐第一品牌顾客感知度顾客忠诚度中式快餐品牌排名顾客感知度顾客保有率内部运营品牌管理制高点店数明星产品T＋T品牌知名度制高点商圈收入占比新开店数明星产品收入占比T＋T学习与成长组织学习与提升核心岗位任职资格达标率人均培训时数成长周期绘制战略地图财务角度客户角度内部流程角度学习与发展角度毛利额营业额行业综合排名领先在目标区域开设直营店在目标区域开设合作加盟店在目标区域开设乡镇加盟店各品类价值网络/目录直销建立稳定有效的商品结构人力资源管理能力关爱、专业、务实、高效的企业文化有效激励共同发展，促进员工实现自我价值打造有斗志、具专业服务精神的人才队伍便利卓越运营客户价值主张店铺属性实惠爱心服务关系形象可信赖的品牌专业双赢的加盟商关系让大众消费者放心方便实惠会员数，客占神秘顾客满意度与直营店运营相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型乡镇加盟店成功加盟店占比领先的服饰类商品运营管理构建快速开店系统实现战略融资准确快速的物流系统通过构建和推行供应商管理体系，形成稳定有效合作的供应商体系优秀供应商个数体系的构建和优化财务客户内部流程学习与成长结果动因营业额开店数加盟店数目录/直销营业额毛利额各品类价值会员数客占神秘顾客满意度成功的加盟店占比品牌信任度快速开店系统服饰品类价值达成战略融资稳定有效的商品结构T+1达成率配送准确率平衡计分卡全景图体系构建和优化人才到位率员工满意度优秀供应商个数HR战略地图人力资本效率招聘及时率培训开发满意度员工满意度HR指数执行力指数绩效管理推行评分人力规划系统招聘管理系统培训开发系统绩效管理系统能力素质系统企业文化系统HR团队建设（HR胜任度）直线经理HR能力提升（领导力评估指数）核心人才胜任度财务客户内部流程学习和成长E-HR实施员工关系系统变革之道，成功之道开发质化KPI的评估模型（五步曲）•定义：根据目标对KPI进行定义•要素/活动：构成或影响KPI的因素类别•权重：每类要素/活动的占比•指标：构成或影响KPI内涵的因素（即要素/活动的具体组成项目）•计分尺：指标的评分方式变革之道，成功之道定义—以绩效管理推行评分为例（以下同）：•目标：2008年在咨询辅导的基础上持续推行并更新绩效管理系统，实现绩效管理系统对战略实现和业务改进的有效促进。•指标定义：人力资源部作为组织者和内部顾问（角色），通过研讨、培训、宣导、辅导、测评等方式（方式），宣贯公司绩效理念，推行业绩管理和绩效考核流程，更新指标库，组织完善评分工具和方法，促进绩效报告系统完善，提升主管绩效沟通能力（活动），以不断提升绩效管理系统对战略实现和业务改进的促进作用（目的）。绩效管理推行评分经由上述活动的执行效果的评估，以综合的评估人力资源部在绩效领域的业绩表现。变革之道，成功之道要素/活动•绩效理念宣贯•业绩管理和绩效考核流程推行•指标库更新•评分工具和方法完善•绩效报告系统完善•主管绩效沟通能力提升基础级要求中级要求高级要求变革之道，成功之道权重1.绩效理念宣贯10%2.业绩管理和绩效考核流程推行20%3.指标库更新20%4.评分工具和方法完善20%5.绩效报告系统完善10%6.主管绩效沟通能力提升20%变革之道，成功之道指标•要素/活动：主管绩效沟通能力提升•指标（及其目标）：–绩效面谈执行率：100%–季度绩效沟通调研报告：每季度完成三个部门绩效沟通调研报告–主管绩效面谈技能评估和建议报告：每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告–绩效申诉件数：0件变革之道，成功之道计分尺要素指标计分尺主管绩效沟通能力提升绩效面谈执行率（5分）主管应确保对部门内评分居末五位的人员进行绩效面谈，以提交《绩效改进计划表》为凭。以此依据计算面谈执行率，得分=5×绩效面谈执行率。季度绩效沟通调研报告（10分）每季度完成三个部门绩效沟通调研报告，每个部门均至少有三个以上样本（以绩差员工为主），以提交《部门绩效沟通调研报告》为凭。报告及时完成5分，报告质量5分。主管绩效面谈技能评估和建议报告（5分）每季度完成三位主管绩效面谈技能评估和建议报告，以提交《主管绩效面谈技能评估和建议报告》为凭。报告及时完成5分。绩效申诉件数（扣分项）每发生一起绩效申诉，扣一分。（应在绩效管理推行次年开始与人力资源部门持钩）变革之道，成功之道两类不同的质化指标评估•基于活动的质化指标评估（过程绩效）–上述示例是基于活动的质化指标评估，实际上即为过程绩效评估。