战略联盟和外包

LOGO高级财务管理理论与实务专业：会计专硕学号：1021515104510215151046姓名：秦琳朱小伟战略联盟和外包LOGO战略联盟战略联盟定义是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。企业战略联盟的历史发展概况在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用的战略之一。它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。结果如果一个联盟达不到这三项原则，那么它就是非战略性的、不成功的、无效率的。LOGO引入案例研究海尔与三洋海尔与三洋的案例研究--家电企业的战略联盟2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：两个企业成为21世纪战略伙伴关系合作内容第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之和的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。研究案例，我们发现价值链的优势互补。来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。案例研究给中国企业的启示第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一致。第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战略同盟，取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程与管理工作。当前战略联盟的发展障碍合作的困难性与风险性收益的不均等性文化的冲突合作义务的多重性要加强信用互助总结企业战略联盟战略在中国企业实施越来越多了，对于企业而言，了解战略联盟的各方面的情况具有极大的重要性，会对企业的发展带来推动的作用。LOGO外包外包的含义外包是指企业将一些非核心的,次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构,利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力,而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。主要分类外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。1.境内外包境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。离岸外包离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高地国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。两者的区别虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。优势一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。LOGO引入案例研究冠生园集团的物流外包冠生园集团的物流外包冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产2000多个品种。拥有的近100辆货运车辆要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原等地的运输。实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不仅配送准时准点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。据统计，物流外包后，原来铁路运输发往北京的货需7天，现在只需2到3天，而且是门到门的服务，5个月就节约了40万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。LOGO战略联盟和外包的联系及区别共同点他们都是在满足分工专业化，提高资产专用性程度，加强企业核心竞争力的经济背景下，在加强分工合作的进程中，为克服逆向选择和败德行为引起的市场交易费用上升而采取的企业联盟形式。但两者有本质的区别和各自的优势与劣势。把握市场机会能力。由于外包和战略联盟是契约式的联盟，其组建过程相对较快，各企业对非核心业务实行业务外包，从而利用其他企业的资源促使产品快速上马，避免因自己投资带来的建设周期长、风险大等风险，对那些需求多样化、寿命短的产品市场能够迅速渗透或从容退出。降低投资风险的能力。两种方式的初始投资主要在信息系统的建立上。然而，信息网络投资成本耗资巨大，而且需要不断地投入，其投资风险不可小视。强化组织成员核心竞争能力。外包注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点。专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。较之于战略联盟，业务外包的企业更强调集中于企业资源，经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，称之为核心资源。这些核心资源具有以下特点:有价值;具有稀缺性;具有不可模仿和替代性。LOGO企业应如何选择战略联盟和外包根据两种方式各自的优缺点，我们可以知道，企业之间如何选择合作形式，传统外包还是战略联盟，取决于它综合了各种因素，这些因素彼消此长，共同制约着企业之间合作方式的选择。外包随着技术的不断发展，客户需求的多样化，任何企业要想在整个产品价值链中取得全面的竞争优势已是非常的困难。企业必须明确自己在价值链中的优势所在。通过确立其核心业务范围，可以使企业免于把其能量花在自己并不擅长的专业领域，企业就能够集中资源满足顾客的需求。一般认为，外包可以降低经营成本，之所以能够降低成本，是因为外部提供者具有规模经济或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些产品或服务。同时还可以降低内在化成本，使其关注核心业务，获取内部没有的资源。同时，外包是企业从外部环境中筹集其企业发展所必需资源的一种可行的选择。新企业的创立，新产品的开发，新技术的研制，企业的扩张等都必须从一开始就考虑能否通过外包获取更大的利益。从根本上来说，外包开拓了企业发展的思路，为企业的超常规发展提供了一种可能。外包也可能使得企业面临很多风险。企业面临管理的不确定性，使得管理失控。外包常常会使企业丧失对一些产品或服务的控制，如供应商会要求提高价格，或者服务水平的下降，从而增加了企业生产活动的不确定性。还包括一些风险成本是指除了契约成本和供应商的机会主义带来的成本以外的其他风险因素中蕴藏的成本。综合考虑下企业交易方式的成本和风险，若企业面临较高成本和较低的风险，则可以选择外包，降低上述成本。战略联盟根据交易费用理论，战略联盟作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又实实在在地扩大了企业内部环境与外部环境的分界线，而实现了既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，并克服市场交易不确定性的目的。战略联盟的建立使企业获得了一种成本最低的制度安排。与此同时，联盟在合作安排上的灵活性，对变化莫测的经济环境的良好的适应能力，也使企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术和市场保