战略联盟文献综述

战略联盟文献综述摘要：近年来随着经济的发展，全球化进程的加快，企业战略联盟得到了迅速的发展，数量急剧增加，正成为一种新型的产业组织典范形式。本文在对大量文献和资料进行理解和整理的基础上，从企业战略联盟的形成背景和战略联盟的概念出发，对国内外理论界对于战略联盟的特征和性质、形成动因以及理论基础等方面的研究进展和现状进行了总结及综合。关键词：战略联盟竞争优势企业合作1、引言——战略联盟的形成和发展背景：著名管理学家彼得·德鲁克在上世纪90年代指出，工商业正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增长。作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强其国际竞争力的重要方式之一，被誉为20世纪20年代以来最重要的组织创新。德鲁克业曾预言“20世纪90年代是战略联盟的时代”，事实证明的确如此。首先，战略联盟作为一种新的合作竞争模式，它的出现是全球化竞争的结果。目前世界商战中有两大趋势，一是企业面对成本降低的压力，尽力将生产地点移到成本低廉的国家或地区，实现全球化生产布局；二是全球市场化的压力，即越来越多的商品逐渐成为全球化产品，无国家或民族特征商品的出现也促使全球化生产成为必然。实现全球化生产要求企业实行跨国界跨文化管理。以往在50年代和60年代，跨国公司普遍采取独家投资的战略进行海外扩张。这种方式的优势是企业对投资实体有绝对控制和取得投资的全部收益。由于地区经济的发展和东道国企业竞争能力的加强，这种独资进行经营的方式越来越困难。最佳的方法是在海外寻求合作伙伴。通过合作伙伴的介入进入当地市场，并与当地伙伴合作共同解决管理中出现的问题。其次，当今科技的高速发展和产品日益复杂化，企业的竞争实际上就是技术的竞争。无论企业规模多大，单独控制所有产品和所有技术的时代已一去不复返。技术和产品的关键部位往往由不同企业生产和开发。虽然企业可以通过兼并或吞并取得必要的生产技术，但是控制复杂技术与生产会使企业规模过于庞大，难于管理。而面对一日千里的科技更新，兼并后的企业要不断升级，很可能成为包袱。最快最有效的办法便是企业间的联合，各取所需，灵活进取，发挥各自所长。第三，当今世界的经济由于信息技术的高度发展日渐符号化、信息化和电子化，国界对于资源和信息的流动已无从前种种壁垒作用。因此企业间跨国界的合作成为可能。最后，全球经济信息化的结果是企业竞争的优势从掌握自然资源转变为掌握信息资源和智能知识，而要取得智能知识，只有两个办法:一是自己己投资研究开发，这种方法耗时费力；二是引进技术。管理理论证明通过技术转让或技术购买的方式学习只能取其皮毛，不能学到其真髓。原因在于，管理方式和观念学习的效果很大程度上取决于学习环境。如学习企业文化必须身在其境，领悟其神。而联盟恰恰为合作伙伴提供了一种有机联系。通过双方人员的互动交流，切磋与探讨，最适宜进行知识、概念、管理文化、风格和技术的传授以及汲取。2、战略联盟的概念：战略联盟的概念最早是由美国DEC公司的总裁简·霍普兰德（J.Hepland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出的。但是至今为止，理论界对于战略联盟还没有一个严格、统一的定义。除战略联盟之外，研究企业间合作的概念还有“战略伙伴”（美国、欧洲）、“虚拟企业”（美、日）、“战略提携”（日本）、“强强联合”（中国），这些概念在内涵和外延都有一定的差别。卡尔潘（Culpan，1993）将战略联盟定义为跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销和双方贸易协议等。目前，对于战略联盟的概念还还存在很大的分歧，一种观点认为，战略联盟是很强的、平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟（西尔拉Sierra，1995）。康特拉克持（Contractor，1988）也持类似的观点。他指出：“近年来的伙伴关系，许多涉及经营过程众多阶段的联合行动，如联合生产、联合采购、联合研究开发。这些联合经常是规模实力大致相等.月都从事国际经营的公司之间的联合。双方做出的贡献是类似的而不是互补的。”按照上述定义，战略联盟是从事同一种活动的公司之间的合作。另一种观点认为，战略联盟“是不同国家的公司之间的长期联合，它超出了正常的一市场关系又没有达到兼并的地步”（波特与富勒Porter&Fuller，1986)。按这种观点，战略联盟是介于市场和公司之间的所有各种安排。其中包括股权安排、合资企业、许可证转让、供应协议、营销协议等各种协议。按这种划分，战略联盟的范围十分广泛，因为超出市场的交易关系实在太多。上述两种定义都有不够恰当的地方。前者过于狭窄，把大量从事互补性活动的公司之间的合作和实力不相等的公司之间的合作排除在外，后者过于广泛.未能把公司之间经常有的互相帮助剔除。曾忠禄等学者（1999）认为，战略联盟是公司之间为了战略目的达成的长期合作安排。它既包括从事类似活动的公司之间的联合，也包括从事互补性活动的公司之间的合作，既包括强强联合也包括强弱联合。但这种合作或者联合必须涉及公司的战略考虑，是公司为了长远的生存或发展而采取的重大步骤，而公司之间出于友好，在一些无足轻重的事情上的协作就不能算是战略联盟。所以，企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。史占中（2001）在综合了各种观点后给企业战略联盟作了一个具体的定义：两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。史占中还指出，企业战略联盟应包括以下主要内容：1、企业战略联盟的建立有相对明确的战略目标，双方的合作更多是出于战略层面上的考虑，合作的基础是建立在双方未来的“共同愿景”上，而不仅仅为了谋求眼前的短期或局部利益；2、联盟企业之间是一种合作伙伴关系，超越一般的交易关系，同时也不存在控制和被控制的隶属关系。双方在密切合作的同时，保持各自的独立性与平等地位；3、通过股权参与或契约联结的方式来建立和维持双方关系。股权参与是通过相互持股或共同出资建立一家新企业(如合资)等方式，使联盟各方密切结合一起。契约联结则通过签订各种协议（或“默契合约”）来保护各成员企业间的利益或约束彼此的行为；4、联盟企业的合作不一定是全方位的，可能在某些领域合作，而在其他领域竞争；5、联盟出发点是为了双赢或多赢。通过合作获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。3、战略联盟的性质与特征：企业战略联盟可同时表现为企业与市场之间的一种组织形式、企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。1、从经济组织形式看，企业战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。科斯（Coase）和威廉姆森（Williamson）从交易费用理论出发，认为企业组织的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置组织。理查德森（Richardson）认为“市场关系是一组复杂的交易关系，在市场网络中存在着一些紧密型合作的非交易关系，如持股和长期合同，因而企业和市场间并非完全隔绝，它们之间存在着一系列相互融合的‘中间组织’，企业有意识的内部协调与市场上‘看不见的手’的价格机制可以同时在企间起作用”。因此，战略联盟就是属于这种“中间组织”，企业联盟内交易的组织不完全依赖于某一企业的治理结构，联盟既不是企业的；企业联盟内交易的进行也并不完全依赖于市场价格机场，联盟也不是市场的。战略联盟的形成模糊了企业和市场之间的具体界限。2、从企业关系看，是促使各方由“零和”演变为“正和”的一种新型合作伙伴关系（“零和”：双方中的一方的盈利就意味着另一方的损失，此消彼长；“正和”：一方的发展使另外一方的利益也增加）。组建联盟的双方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这种企业间的协作关系表现在：(1)整体利益的互补性。联盟关系不是企业与企业之间的市场交易关系，或是一个企业对另一个企业的辅助关系，而是各成员之间的一种利益互补关系，每个成员企业都拥有自己特定的优劣势，通过相互间的扬长避短，可产生“1+12”的协同效应，成员企业通过联盟获取大于各自“独立”或“对立”行动所获取的利益。(2)相互往来的平等。联盟企业均为独立法人实体，遵循自愿互利原则，为彼此的优势互补和合作利益所驱动进行相互间的往来。各成员企业始终拥有自己独立的决策权，不受其它企业成员的决策左右。(3)合作关系的长期性。联盟关系并不是企业与企业之间的一次性交易关系，而是相对稳定的长期合作关系。因此企业参与联盟的目标不在与获取一定的短期利益，而是战略层面希望通过持续的合作增强自身的竞争优势，以实现一长远的收益最大化。(4)组织形式的开放性。企业联盟往往是松散的协作关系，通常以共同占领市场、合作开发技术等基木目标，其所建立的并非一定的公司实体，成员之间的关系也并不正式，若机会来临，联盟中的成员就聚兵会战；一旦目标实现又“各奔前程”，或与其它企业结成新的联盟。因此战略联盟本身是个动态的、开放的体系，是一种松散型组织形式。4、战略联盟的形成动因：美国学者P·马里蒂和R·H·斯密里曾对1980年欧洲新闻界报道的10项国际合作协议进行了追踪调查，得出来的有关动因结果是:技术转移占29％，技术互补占41%，市场销售占21％，规模经济占16％，分散风险占14％。另外，他们还特别指出:不同时期、不同行业具有不同的动因。史占中（2001）根据2001年近年来企业战略联盟的实践和发展，把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下五个方面：促进技术创新、避免经营风险、避免过度竞争、实现资源互补以及开拓新的市场。刘斌（2006）总结出，对于企业建立战略联盟的动因这一问题，不同学派形成了不同的理论观点。如资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、竞争战略驱动和学习驱动三种论点最具代表性。1、资源驱动理论认为，企业是资源的集合体，一个企业的资源可能包括资本、知识、组织结构、企业流程以及其他企业可以控制的要素。基于资源的观点将企业的战略能力视为一种内部资源的集合，它对于企业创造竞争优势具有战略上的重要性。然而，在现代社会经济条件下，企业所拥有的资源往往十分有限，大量资源存在于广泛的社会网络中。所以，企业有必要通过与其他企业组织结盟，利用其他组织的资源来满足自身需求。2、竞争战略驱动理论认为，企业希望通过参与联盟，提高自身的市场能力和效率，增强竞争力。例如，企业可以通过战略联盟进军某一特定市场；通过战略联盟降低内部运作成本，实现成本领先战略；还可以通过战略联盟获取自己所不具备的核心能力，为开拓市场奠定基础；甚至可以通过战略联盟，同联盟伙伴共同加强竞争能力，与共同的竞争对手相抗衡。实际上，以竞争战略为联盟动因的研究实质上仍是依托于资源驱动理论。3、学习驱动理论认为，企业的成长与发展离不开自身素质的提高与新知识和技能的学习。许多研究证明，学习其他企业的技术诀窍和某些能力也一直是促使企业加入战略联盟的最主要动机之一。企业在学习联盟伙伴知识的同时，也面临着被伙伴学习的风险。因此，联盟企业往往希望能够在联盟关系中比自己的竞争对手学习的更快，从而尽量避免或减少自身的损失。这就是战略联盟中的“学习竞赛”现象。“学习竞赛”往往使联盟组织的运作过程陷入困境，是导致联盟失败的主要原因。5、战略联盟的理论基础：1、战略联盟的交易费用经济学（TransactionCostEconomics）理论基础。1937年科斯发表《企业的性质》，首次提出交易费用的概念，并开创性的运用这个概念分析了所谓“企业的边界”问题。尽管其后的近三十年，这篇文章并未被经济学界所认可，但是20世纪60年代