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1第十三讲战略联盟的战略分析一、战略联盟的概述二、联盟伙伴选择：3C原则三、联盟类型选择四、联盟集群设计五、合作障碍与集群管理2一、战略联盟的概述1.日益兴盛的集群竞争•19世纪后期：托拉斯的兴起和联合大企业的出现改变了经济力量的分布；•第一次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；•二战后现代跨国公司蓬勃发展；•今天，经济力量的中心正在向集群转移。–“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙·菲尔诺，《绝境中的主权》)3•联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；–没有人再能单枪匹马地建功立业–在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的•集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；•新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈4单个公司成对公司公司三角联盟集团5一个少量众多市场中竞争者数量众多三个两个一个集群中公司数量卡特尔垄断寡头垄断完全竞争联盟集团公司三角成对公司集群竞争62.概念与类型•战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。7市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与一体化:公司8非股权项目合作◇项目联合招标◇优先采购协议◇信贷、技术支持功能协议式联盟◇合作生产◇技术协作◇联合营销◇交叉销售◇联合研究◇交叉许可证转让母公司的资源投入短期项目(少量、临时)长期适应项目(大量、长期)合作项目的产出全部收回保留股权参与式联盟全面合资企业9企业间的联系合约安排股权安排传统合约非传统合约没有新实体创建实体实体的解体市场买卖许可证特许经营交互许可联合研发联合产品研制长期供货安排联合制造联合营销共享分销渠道共同标准经验/研究参股股权交换非部分型合资等股权合资不等股权合资合资行为跨国公司分部兼并收购10Pre-competitiveallianceCompetitivealliance组织互动程度(频率、强度、层次、制度化、信息、职能数量)低高潜在冲突高低Pro-competitiveallianceNon-competitivealliance113.联盟的原因•资源控制–联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益–纯粹市场交易的成本过高或根本不可行–彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高•控制优势：灵活性资源–专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性–取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会•环境作用–市场环境–技术环境–竞争环境12控制资源环境1432133.1联盟的内在动机防御•获得市场和技术•确保资源供应追赶•获取先进技术/管理方法•得到新销售渠道公司的市场地位领先追赶(随)有关业务的战略地位核心边缘保持•利用公司地位获得最大收益重组•为该业务创造一些优势和价值，从而以合理价格出售14获得销售渠道和抢占市场35%获得新技术以及进入新业务25%获得规模经济和纵向一体化20%克服法律障碍20%参与合资企业的公司四个最主要目标15计算机行业中建立国际性联盟的动机：1975-1994公司所在国家和地区接触到的产品技术市场总量A.公司寻找的资源美国45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)欧洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)总量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B.公司提供的资源美国56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)欧洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)总量101(29%)123(35%)123(36%)347(100%)16010203040506070美国日本欧洲公司所提供的资源产品技术市场020406080100美国日本欧洲公司所寻找的资源产品技术市场17各种联盟中战略目标的相对重要性战略目标联盟类型灵活性保护核心能力学习增加附加值前竞争联盟××××××××××竞争联盟××××××××××非竞争联盟×××××××××后竞争联盟××××××××××××××非常重要；×××重要；××一般；×不重要183.2联盟的外部原因(1)市场环境：市场全球化(Levitt,1983)–产品标准化–技术与生产工序标准化–消费者偏好趋同–规模经济–范围经济–速度经济–学习经济19(2)技术环境–产品周期缩短：摩尔定律–研发成本增加，风险增加•技术风险•需求方面风险•来自竞争对手的风险•技术边界模糊：重新定义产业和技术相互渗透–规模收益递增20(3)竞争环境：集群竞争–竞争全球化–深化的行业一体化•信息数据化、新的存储方式和传递方式、不断降低的管理费用•竞争优势往往取决于公司对所需分散资源的组合效果•任何一家公司不可能拥有所需的资源–兼容性问题和标准之争–单个公司的战略定位21计算机14%汽车24%其他13%航空航天19%通讯17%其他电气13%4.联盟分布：经验数据按产业划分的联盟数分布22联合生产22%同时涉及三阶段6%生产和营销5%产品开发39%开发和生产17%联合营销8%开发和营销3%按价值链活动的联盟数分布23美-日8%美-其他地区4%欧共体32%其他5%欧共体-日本10%欧共体-其他地区7%美国8%欧共体-美国26%按区域的联盟数分布245.联盟设计的要素•合作者资源–兼容互补–能力•合作者目标–承诺投入•联盟类型(结构)–成本效益分析–风险分析最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。25二、联盟伙伴选择：3C原则•兼容(Compatibility)–从自己现有的合作伙伴中寻找–不要把鸡蛋放在一个蓝子里–兼容测试：硬件和软件•能力(Capability)–能投入互补性资源的能力•投入(Commitment)–联盟业务是否核心产品或核心业务范围–伙伴退出联盟的难度26问题清单：1.你在寻找什么——技术、市场、生产能力、销售渠道？2.可在现有的关系上发展联盟关系吗？3.你已经考察过较多的潜在合作者了吗？4.你将怎样判断兼容性(而非相似性)？5.双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的关系？6.双方的公司文化兼容吗？如果双方文化有重大差别，双方能将它成功地融合吗？7.你的合作伙伴对合资企业有经验吗？8.双方存在着利益冲突吗？你的合作伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？9.你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗？2710.你潜在的合作者有让双方受益的能力吗？11.你是否全面考察过合作对象的能力？12.每个合作者将向联盟做多大的投入？合作对象愿意向联盟投入必要的资源和技术吗？13.你能从合作者那里学到什么？你计划如何从合作者那里获得新知识、技术、技能？14.联盟的业务是双方的核心业务吗？15.你是否想同时组建很多联盟从而导致忽略可能影响双方关系的关键因素和问题？你是强调质量还是数量？16.如果伙伴退出，你会面临什么困难？17.你的合作者将从联盟得到什么好处？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？18.合作双方的直接成本是什么？2819.合作者使联盟满意自身战略目标的代价有多大？20.联盟的业务是否是合作者必须从事且关系其生存发展的业务？21.合作者向合资企业追加投入(资、人、技术、时间等)的意愿和能力如何？22.你的合作者加入联盟的内外部障碍是什么？23.失败的代价有多高？24.适用于你方公司的可替代战略是什么？适用于合作者的呢？29三、联盟类型选择•合资企业•股权投资•功能性协议•宽框架协议30选择恰当的联盟类型需要考虑的几问题1)一个独立的合资企业能满足合伙双方的利益和需要吗？2)合资企业的股权如何划分？3)合资企业的业务范围是限制在某一领域还是涉及一系列活动？4)创立两个或两个以上合资企业，让合伙双方在本国或主要市场上保持控制权的利弊是什么？5)你是否考虑过选择比合资企业目标更集中、形式更灵活的功能性协议？316)合伙双方计划在联合研究开发、联合生产、交叉营销、销售、许可证协议、技术援助等哪些具体功能上协作？7)你是否分析过不同功能性协议在结构、组织、管理方面的不同选择？8)与你期望的合伙双方建立股权关系价值何在？9)交叉持股能否增加合作机会？若能，怎样增加？10)进行股权投资时，还需要采取哪些联盟形式——合资企业还是功能性协议？11)你是否需求宽框架协议？为什么？12)你是否充分估价过在宽框架协议下与同一合伙双方建立多种联系给管理带来的挑战？32施乐朗克组织施乐国际合资公司(XIP)富士胶卷公司富士施乐朗克施乐49%51%50%50%49%51%技术特许权技术支持制造协议施乐联盟集群结构：1992年33SunTICypressLSILogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普莱姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本钢铁C-Itoh东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期34MipsLSILogicIDTPerf.半导体西门子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普莱姆公司达沃奥利维特公司布尔ACE集团DEC库博塔索尼NEC东芝公司半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议RISC联盟集群：1992年前期35惠普三星SequoiaStratus半导体公司系统公司财产投资产品供应技术特许权使用芯片的协议日立IBMWangSearsKaleida公司摩托罗拉苹果公司RISC联盟集群：1992年前期36四、联盟集群设计•集群规模–决定规模经济的广度•集群构成–决定规模经济的深度•集群内部竞争的激烈程度•集群管理机制371.集群规模•成员数量–在标准之争中，集群中公司数量和它们在市场中的共同占有率非常关键。数量反映了一个标准到底为潜在支持中的多少公司所接受•市场份额•生产规模–当合作伙伴可以在本行业中利用规模经济优势时，集群总业务规模越大，对它们也就越有利382.集群构成•一个集群的竞争优势取决于它是否能够利用在复杂业务中固有的规模经济模式–集群需要吸收在这种业务不同部分中的活跃分子，它们可能位于不同的地理区域，或处于不同的市场部分•成员构成的具体情况同时也和领导公司的内部资源有关，因为只有当领导公司需要外部援助时，才会想到建立联盟•只有当集群能够促进成员间的合作，减少内部竞争时，集群中成员种类的多样性才可能有用390%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%MipsSun惠普IBM半导体制造商系统制造商系统转销商软件开发商RISC联盟集群的组成：1992年每集群成员总量：Mips,27;Sun,110;惠普,11;IBM,23403.内部竞争•日本企业集团：独占规则–集团中不能有业务重叠的公司存在•在RISC集群中–惠普赞成成员互补和减少集群内部竞争–Sun鼓励内部竞争–Mips试图控制集群内半导体伙伴间的竞争，把伙伴数量限制在6个并且从世界不同区域选择合作伙伴•领导公司在集群内扮演的角色决定了集群内部竞争的激励程度•增加了灵活性、鼓励革新、保证供给及时•由于分割而无法实现有效的规模生产，或无法取得足够的利润41•在技术开发中，一体化非常重要，松散的集群在同紧密的集群和单个公司较量中处于下风。•在市场占有方面，有众多的支持者是个优势。但小一些且更为协调的集群，比大而无序的集群效能更高。•公司利益与集群利益之间往往是不一致的。424.集群管理机制•一体化和专业化之间的平衡–在复杂的业务中，如果一体化比专业化更重要，那么单个公司或紧密的集群将会比松散的集群更具管理优势；–如果专业化比一体化更重要，劳动分工