战略能力管理

Chap.11StrategicCapacityplanning(P429)CapacitymanagementinoperationsCapacityplanningconceptsCapacityplanningPlanningservicecapacity“非常”产能套牢DEW随着“非典”疫情消退，曾经给制药企业带来巨大机遇的防治非典药品，在一阵“富贵逼人”后，几乎是一夜之间要为突然膨胀的产能寻找出路。成都DEW集团现在就面临这样的反差：非典期间两种胸腺免疫制剂为其带来了声誉和巨额利润；此时它却在为急剧扩大了10倍的产能发愁。实际上，从2003年5月开始即使在一些疫情“重灾区”，一些先前急缺的药品和用品如板蓝根、消毒液、医用口罩等就已出现退货现象。药业分析师担心，这些疯狂扩大的产能可能会在疫潮后成为一些厂商的致命伤。一夜“暴富”胸腺肽是胸腺免疫制剂的一种，可提高机体的防病抗病能力，缩短感染性疾病的治疗周期。2002年公司从美国引进相关生产线，使DEW成为国内生产这两种胸腺免疫制剂的仅有的两家企业之一。不管是机遇还是挑战，成都DEW集团两种胸腺肽产品在短时间里产能暴增是时势所逼。“迈普新”和“替波定”是公司2002年10月才研制成功的国家新药，直到2002年11月才开始投入市场，当非典疫情突然爆发时，这两种药品甚至还没来得及全面进入医院。一夜“暴富”原来，DEW认为打开市场至少要3－4年的时间，规划的最大产能为月产十万支，但非典的突然爆发打乱了其原先的计划。2003年4月份开始，各方面对药品的需求就已经如洪水般猛增，每天接到数百个订货电话，而四面八方的客户更抱着现金前来购药。而且，成都市防止非典小组协调办公室甚至动用协调令调集6万支胸腺肽，所以，DEW加班加点仍无法满足市场需求。一夜“暴富”接到国务院办公室等部委机关的函件后，4月中旬公司决定扩产。由于进口设备至少也需要4个月时间，公司决定自行破解进口设备密码，攻关改造设备。在技术人员的努力下，5月5日第一台自制设备投入运行成功，产能迅速提高到原来的两倍以上，随后公司又把产能提高到原来的十倍以上，达到月产150万支“迈普新”和200万支“替波定”的水平。公司为此投入1000多万元，也因此一跃成为世界上生产这两种胸腺肽药物的最大企业。市场莫测受国家指示和市场所激，DEW产能飞增.但疫情消退后，市场需求肯定不会如先前旺盛，而且国家也不可能为厂家后期的损失买单，厂商如何消化这些产能？公司承认，现时产能按照常规发展至少需要十年，甚至更长的时间才能达到。这已成为DEW上上下下急需解决的问题。市场莫测DEW对常规市场的开拓采用技术推广的方法，在原来的预算中，2003年推广费用大约为1000万元。现在公司按比例调高了这一数字。公司授权不同片区的销售人员针对不同的非典疫情采取相应对策，从2003年5月中旬开始一些地区已着手常规市场的开拓。但即使是这样，销售方案的具体落实仍有诸多不可测的因素，这主要取决于医院受非典影响后的恢复情况。受非典影响，许多医院的住院率已大幅度下降.作为一种处方药，“迈普新”，“替波定”的使用主要在医院。市场莫测公司与全国9000多家医院有业务关系，而这两种药已进入其中80％左右的医院。但这也并不容乐观，公司要在短时间内消化这两种“世界第一”的产能不是一件容易的事。销售人员分析，在疫情爆发前，对这种药品的需求不过每月300来支。即使再增加1倍，也远无法吃下每月巨大的产能。常见问题(P430)•1、产能不足，内部生产还是外包？•2、是否需要第三方合同制造商？费用是多少？•3、如何进行产能预测？Thedefinitionofcapacity(P430)•Capacitycanbedefinedastheabilitytohold,receive,store,oraccommodate.•Thetimedimensionofcapacity:Longrange-1year,topmanagementparticipationIntermediaterange-monthlyorquarterlyplanshiring,layoffs,tools,subcontractingShortrange-1month,dailyorweeklyschedulingprocess,makingadjustments产能：特定时间段内，一个生产系统的最大产出量。一定时期——如一年等。生产能力是由机器设备的出产能力决定的。受企业现有技术组织条件的影响。技术组织条件主要包括产品的设备类型、技术要求、产品组合、工艺过程、劳动力熟练程度、劳动组织形式等。综合平衡意味着生产能力是由生产资源的薄弱环节决定的。注意事项Strategiccapacityplanning：isanapproachfordeterminingtheoverallcapacitylevelofcapitalintensiveresources,includingfacilities,equipment,andoveralllaborforcesize.ThedefinitionofStrategiccapacityplanning(产能计划，P431)•Capacityplanninghasdifferentmeaningtoindividualsatdifferentlevelswithintheoperationsmanagementhierarchy.-vicepresidentofmanufacturing-vicepresidentofthefirm-plantmanager(PM)-first-levelsupervisor生产能力的分类设计产能与实际产能–设计产能（bestoperatinglevel），是指根据理想状态下资源的配置与利用来确定的生产能力。–实际产能(capacityused)，是指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整，计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力。沃尔沃某分厂一天生产300辆汽车。300辆汽车是生产高峰时期的生产速度？还是平均生产速度？生产能力的度量与评价产品平均成本产量能力不足最佳运行水平能力富余•Capacityused–rateofoutputactuallyachieved•Bestoperatinglevel–capacityforwhichtheprocesswasdesignedCapacityusedCapacityutilizationrateBestoperatinglevel(P432)ExampleofCapacityUtilization•Duringoneweekofproduction,aplantproduced83unitsofaproduct.Itshighestorbestutilizationrecordedwas120unitsperweek.Whatisthisplant’scapacityutilizationrate?Answer:Capacityutilizationrate=Capacityused.Bestoperatinglevel=83/120=0.69or69%Economiesanddiseconomiesofscale(规模经济与规模不经济)•Economiesofscaleisthatasaplantgetslargerandvolumeincreases,theaveragecostperunitofoutputsdrops.•Atsomepoint,thesizeofaplantbecomestoolargeanddiseconomiesofscalebecomeaproblem.Economies&DiseconomiesofScale100-unitplant200-unitplant300-unitplant400-unitplantVolumeAverageunitcostofoutputEconomiesofScaleandtheExperienceCurveworkingDiseconomiesofScalestartworking-规模经济的应用•a.规模↑—产量↑—单位产品分摊的固定费用↓—成本↓•b.增大生产批量，减少设备调整时间和费用•c.提高劳力和设备的专业化程度，降低成本•d.生产规模的扩大，使累计产量有较快的提高，从而增强经验曲线效应HP公司倾向于运营少于300人的小工厂，鼓励创新和相对低的固定成本。IBM的计算机主机生产厂，作业工人数目在5000-10000范围内，高度自动化，分散管理。依赖于成本结构、产品结构和特别的产品策略（强调成本、灵活性或服务）。–规模不经济：•美联储等机构的研究人员提出“银行扩张到（资产额）规模不大不小的1亿美元之后，进一步扩张就没有成本优势了。”•美国金融研究与教育机构的“金融市场中心”发现集中贷款给单一地区的银行比到处扩张获利要高一倍–主要表现：a.生产更集中于一处，增加原料、成品以及运输费用b.规模↑→机构庞大↑→需要更多协调c.经营风险(BusinessRisk)随之扩大d.为使生产连续进行，必须刺激需求，往往需对产品折价(Discount)麦当劳决议放慢扩张速度•始办于1948年的麦当劳已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店,平均每17小时开办1家分店。•麦当劳的顾客满意度直线下降。在2003年的顾客满意度调查中，一直位居榜首的麦当劳跌到了竞争对手Wenday’s和BurgerKing之后。中国汽车产业的规模经济现状及发展趋势经验曲线(Theexperiencecurve,P433)Everytimeaplant’scumulativeproductiondoubles,itsproductioncostsdeclinebyaspecificpercentagedependingonthenatureofthebusiness.–产品的经验效应：累计产量每增大一倍，生产这种产品的直接成本将下降到一个固定的百分率.–最大影响因素：•行业经验效应•市场需求量的增长速度Asplantsproducemoreproducts,theygainexperienceinthebestproductionmethodsandreducetheircostsperunitTotalaccumulatedproductionofunitsCostorpriceperunitYesterdayTodayTomorrowTheExperienceCurve单位产品直接成本累计产量40302010255075100(10,100)(20,87.5)•一条生产500万个汉堡包的快餐店，其当前变动成本0.55美元，如果企业经验曲线的百分比是90%，那么累计产量达到1000万时，成本降到0.55的90%，即0.495美元。当汉堡包累计数量达到13亿时，变动成本大概是多少？规模经济与经验曲线的结合–企业经常综合采用这种策略，双重优势：规模经济的优势：扩大规模→规模效益→降低成本经验曲线的优势：低价格→需求增大→进一步增加产量→进一步降低价格→需求↑–要成功结合这两者，需满足以下条件:a.产品满足用户需要b.市场有足够的需求量Economiesofscalemeettheexperiencecurve(P433-434)–Aproductionfacilityworksbestwhenitfocusesonafairlylimitedsetofproductionobjectives.–Afirmshouldnotexpecttoexcelineveryaspectofmanufacturingperformance.–由美国著名生产作业管理专家威克汉·斯金纳(WickhamSkinner)提出，所基于的理论：简单性、重复性、经验曲线效应CapacityFocus（产能聚焦，P434）–能力聚焦的概念可以通过厂中厂的构架来运作(PWP