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战略策划部2010年10月“十二五”发展战略与规划概述皖能集团目录简介及“十一五”回顾公司发展规划战略管理基本概念企业发展环境分析“十二五”规划目标措施战略和战略管理战略从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。战略管理企业战略管理，包括战略设计、战略实施与战略评估。123战略设计战略实施战略评估提出一个主体任务，建立一个长远目标。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展，什么样的业务将放弃，如何有效地利用现有的资源，是否扩大业务或多种经营，是否进入国际市场，是否要兼并企业或举办合资企业，以及如何避免被竞争对手吞并等。战略管理的行动阶段。战略实施要求建立一个年度目标，制定相应的政策，激励雇员和有效调配资源，以保证建立的战略能够实施。在战略实施过程中不断修改变化着的目标，因为外部和内部环境的因素通常是要改变的，判断战略实施的成绩和未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是：成功的今天并不代表明天会继续成功，成功的背后同样会存在各种各样的问题，经验表明，自我满足必然会走向灭亡。三个阶段，相辅相成，融为一体，战略设计是战略实施的基础，战略实施又是战略评估的依据，而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。战略管理的三大阶段战略规划战略规划就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。有些大企业大约50年内的事情做出规划。制定战略规划的三个阶段：第一个阶段就是确定目标。第二阶段就是要制定这个规划。第三阶段战略规划评估、审批。战略规划的主要目的：剖析企业外部环境；了解企业内部优势和劣势；帮助企业迎接未来的挑战；提供企业未来明确的目标及方向；使企业每个成员明白企业的目标；拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。•目标明确——其内容应当使人得到振奋和鼓舞，目标要先进，但经过努力可以达到。•可执行性良好——是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级工作的向导，使各级人员能确切地了解它，执行它。•组织人事落实——一个好的战略计划有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。•灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变，应进行周期性的校核和评审。战略规划的特点发展是硬道理，战略是关键。企业要求得长期生存和不断发展，就必须以未来的环境变化趋势作为决策，制定明确的企业长远战略目标。在实施过程中，加强对外部环境的敏感性，不断调整和完善企业的战略。确定战略目标，各级人员都能够知晓企业的共同目标，增强企业的凝聚力和向心力。明确工作重点和资源需求，使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，可以保持组织机构与战略的匹配性，可以实现资源价值最大化。明确各职能战略，使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，可以激励他们积极主动地完成目标。明确企业利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。企业战略规划的重要意义•宣传动员，让每个人都了解战略规划，使各层干部均能加入战略规划的实施。要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，规划一旦制定，就不要轻易改动。•把规划活动当成一个连续的过程，在过程中要不断进行“评价与控制”，不断调整。•激励新战略思想，战略规划的重要核心是战略思想，激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉战略规划的执行•第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；•第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；•第三种是建立规划部门，由规划部门制定；•第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定；•第五种是企业与咨询机构合作制定。在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。战略制定的方式确定公司战略目标的步骤•首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。•第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，•然后给出一个判断，在未来的三年、五年，如果企业不进行变革，那么上级会不会满意？如果满意的话，就保持现有战略，不做变革；如果不满意，可以对内部做哪些变革，对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别。•最后决定是不是要变革，怎么变革，确定变革的目标。制定公司战略规划的步骤1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。由于外部环境发生了巨大的改变，1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展思路：中粮的第一要务是发展好主营业务，不搞过度多元化，行业之间要具备相关和协同性;每一个业务单元要形成自身的发展目标和行业竞争战略，业务单元之下不能再有多元化的业务组合;把资源配置到有发展前景的业务单元，并不断调整业务组合。在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、加工、生物质能源、金融等九个板块业务。中粮的竞争力也得到很大提高成为一家多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。案例分析1中粮集团1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”，在广东东莞，在由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，得到了媒体的广泛报道。1988年初更改为“太阳神”（APOLLO。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的多角化战略，即保健品发展为主，多元化发展为辅，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略。1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。此时，开始了多角化战略发展之路，接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。但不幸的是，短短两年间，这些项目投资34亿元全部血本无归。自此企业人才外流、市场销售持续下滑。海尔/黄山、格力、美的、万科、万达、绿城等案例分析2太阳神领导高度重视，员工兢兢业业，但是企业发展步伐缓慢、调整结构转变方式力度不够，一方面与电力竞争、低碳环保等政策环境有关，也与电力资产比重大，船大难调头，与省政府赋予使命有关，另一方面就是战略规划问题•长远发展规划思路不明晰，没有清晰的发展战略和竞争战略；•战略判断仅依靠领导者和部门等少数人的直觉和经验；对市场和竞争环境的认识不足，客观分析不足；•企业上下对未来发展方向没有达成共识，宣贯不够•执行力不足，畏难情绪，过分强调客观原因；•战略目标没有充分分解，没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中；•缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；皖能集团战略管理现状和存在问题集团发展20多年来，战略上成功和失败也都有很多例子，股份公司上市、国安公司自主建设运营、“上大压小”、金融投资、天然气成立、EPC总承包等等。也有煤炭资源、发电资源抢占错失先机，失去发展机遇二级机构中，安庆、马一做行业标杆，万能达二期机组选型、合肥选址、天然气发展•目前形势严峻，电力限制发展，煤电矛盾，现有增产经营难度大。•没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业•白总在9月初各子公司党政主要负责参加的集团战略规划座谈会上强调：各子公司，不管是各版块，还是各发电公司，不仅要搞好基建、生产、经营管理，还要搞好战略规划，也是集团战略支撑。子公司是独立法人，围绕主业，分析形势，立足自身条件，自我规划，自我发展，从而构建集团整体规划，并在发展中不断完善。“十二五”规划编写过程•2010年元月开始•成立编制领导小组，下设办公室，组建工作小组•内外部调研、征询意见、版块公司规划、形成初稿、再征求意见、内部专业评审、外部专家评审、集团办公会审议，目前基本成稿•下一步，集团办公会批准定稿，报省国资委、省政府及有关部门，请求支持，下发各子公司，贯彻执行。皖能集团“十二五”战略与规划集团公司简介和“十一五”发展回顾简介及“十一五”回顾公司发展规划使命为社会经济发展提供动力成为区域领先的环保能源和投资企业定位战略型投资控股公司愿景1.集团公司的使命、愿景、定位省政府出资设立，省国资委监督管理的国有独资公司，经省政府授权负责省内电力及其他能源建设资金的筹集和投资管理，代表省政府负责对电力等能源项目进行投资经营管理。1985年11月成立，名称为安徽省电力开发总公司，集资办电，挂靠省电力局，1989年划归省计委。1995年6月，更名为安徽省能源投资总公司。1998年6月更名为安徽省能源集团有限公司，以集团公司为母公司，以产权为纽带，按母子公司体制组建成全省第一批十五家省级重点企业集团之一——皖能集团。发展至今，形成了以电力、天然气管输为主业，包括新能源开发、煤炭供销、金融证券、房地产开发、酒店餐饮等产业的大型企业集团。截止2009年底，集团公司拥有发电装机权益容量695万千瓦（含在建机组），总资产达235.5亿元，净资产达111.0亿元。2.公司概况改革发展阶段过渡阶段起步阶段创业阶段19851985年公司成立，从注册资本1800万元起家，投资建成5台12.5万千瓦燃煤发电机组，参股投资淮北电厂四期、淮南洛河电厂一期等项目，初步具备了发展的规模和实力。1993年为进一步拓宽资金筹集渠道，公司通过独家发起股份公司上市，按照现代企业制度要求，率先在全省以独立运营发电公司模式将控股建设的马鞍山第二发电厂改制为马鞍山万能达发电公司；率先在全省电力行业以中外合资经营模式控股建设淮北国安电力公司；参股投资合肥联合发电公司、秦山核电二期、天荒坪抽水蓄能电站公司等项目。1999年皖能集团成立，形成了以集团公司为核心、以股份公司等15家企业为成员单位的母子公司体系，成为以电力、天然气管输为主业，包括煤炭供应、金融证券、房地产开发、酒店餐饮、高科技等产业的大型企业集团。•2006年通过管理咨询，实施管理变革，公司明确了集团的使命、愿景、定位，组织结构和运营体系进行了调整。•2008年受煤炭价格加快上涨、发电利用小时进一步下降，以及国际金融危机等多重因素影响，集团公司电力主业面临着前所未有的困难，全集团首次出现了亏损，针对这一局面，集团审时度势，及时确立了“321”发展战略和16字经营方针，有效改善了集团资产结构，转变了发展方式，使集团初步呈现良好发展态势。1993199820063.公司发展四阶段截至2009年12月底，集团共有职工5974人，退休人员2100人。集团公司总部设职能部门为六部一室：集团办公室、战略策划部、资产经营部、人力资源部、财务管理部、审计法务部、党群工作部。组织结构设置原则：一是适应集团公司战略型投资控股公司定位要求；二是保障集团战略目标的实现；三是适应企业市场化竞争需要；四是保证集团公司内部各部门及与子公司职责明晰、协同一致。集团二级企业中，全资及控股企业10家，相对控股企业6家，参股企业16家。皖能股份等投资的三级企业均不在统计之列。板块化管理，三级机构。4.人员和组织机构根据2009年省国资委下发的集团公司《章程》，公司设董事会，董事长为法定代表人，董事