战略规划与管理

战略规划与管理WELON2007企业战略制定的本质1.市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。2.战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。3.战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。4.战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。5.企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活”6.战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上7.战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略8.战略要能激发组织士气9.战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感10.企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功战略规划全过程★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整合、战略导向投资项目、战略预算。战略管理的四个基础价值使命竞争优势经营模式企业使命的特点•集中在有限的目标•强调公司的政策和价值观•明确企业要参与的范围战略规划现状①战略规划通常应当通过以下流程：（示例）分析行业吸引力•列举可能的战略选择•评估自身竞争实力•评估选择战略方案•预测财务回报②战略规划通常应当由多个部门共同参与：（示例）战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、计划财务部等部门共同完成。通常的情况：战略规划现状战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标切忌对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。•执行力文化•有效监控•人才保障系统•组织结构•工作计划系统•战略认同战略实施的主要配套系统在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。战略评估对战略假设的前馈性反思对战略绩效的评价和控制事前性的评估事后性的评估培训人员培训内容培训方式培训目标领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力管理思想、管理技术、专业知识培训销售技能、市场研究、服务规范、产品知识项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力各项技术技能MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼MBA教育、自我学习和管理培训班专项讲座、交流、案例研讨脱产学习、定期技术交流、轮岗技术比武、轮岗职业经理人水平职业化管理水平高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究成为研发骨干、技术带头人达到综合专业技能要求高中层管理者职能管理人员营销人员研发人员工人建立员工发展制度，完善培训体系，引导的人力资源开发现有战略管理问题的解决思路战略规划的主要内容发展战略实施战略内部资源/能力因素分析外部环境因素分析基本战略现有战略管理问题的解决思路•外部环境分析•内部资源/能力分析•发展战略设计•实施战略设计•战略规划审批通过基本战略提炼分析相关的宏观环境、行业环境和微观的竞争环境分析的有形资源、无形资源和组织能力等资源/能力，评价的竞争地位；研究资源/能力的可转移性基于市场吸引力和行业竞争地位的分析，研究现有业务、产品大类的发展方向；基于资源/能力的可转移性分析和市场吸引力分析，对可进入的新领域进行研究提炼形成的使命、愿景和核心价值观确定为实现发展战略和基本战略所需关注的关键因素；通过对关键因素领域进行评估，认识现状，提出改善措施构建适当的战略管理流程，导入战略反思机制战略管理的主要流程战略选择战略实施战略评价与调整战略分析A.战略管理的主流程：C.构建战略反思机制，包括：前馈性的反思和对战略绩效的反思B.以业务管理系统作为战略管理的运行平台：“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。战略的前馈性反思基本战略发展战略指导战略内外部环境影响因素内外部环境影响因素决定检查战略假设是否发生变化而决定是否需要调整战略：•通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化，通过内部资源/能力的盘点来了解内部资源情况•将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。•对内外部环境因素的认定作为战略假设前提，应当“悬挂”出来，以便实施反思。内外部环境影响因素战略绩效评价标准实际效果评价工作成绩偏差原因分析计划执行上的问题战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题战略本身制订得不恰当战略的调整执行力的强化修正计划对战略绩效的评价和控制水平战略水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。水平战略的实施确定自己的目标顾客确定目标顾客的其它方面的需求从目标顾客的其它需求中，选择出较为突出的需求选择水平战略伙伴与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行竞争战略的制定目标描绘出企业的发展方向,战略则说明如何达到目标。1、总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。2、差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。3、集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。成本领先战略的优、缺点优点：1、夺取对手的市场份额2、承受原材料的涨价3、大量采购的优惠4、对付买方和客户的讨价还价5、建立进入壁垒缺点：1、投资大2、新技术的威胁3、后来者的优势4、需求的变化5、退出壁垒高差异化战略1、在产品价值链的某些环节上具有与众不同的特色，因而得到用户。2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。3、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下降。4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。差异化战略的优、缺点优点：1、避开对手2、形成顾客忠诚3、有力的对付供应商的讨价还价4、提高顾客和中间商的转换成本5、有利于对付替代产品缺点：1、顾客对差异化的认可程度下降2、顾客对价格的接受程度3、成本较高4、竞争对手的模仿和进攻使已经建立起来的差异化缩小或转向集中战略1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼”的优势都能体现出来。3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。集中战略的优、缺点优点：1、目标集中和资源集中2、以精取胜3、高度专业化，实现规模和低成本4、避免与对手的正面冲突缺点：1、适应能力差2、强大的对手进入同一细分市场3、新技术、替代产品的出现4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险5、需求发生变化