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制定强有力的公司战略规划SCM010727BJ-strategicplan(GB)1各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元•远景目标•长期/财务目标•业务群及业务单元组合•投资分配•大型发展机遇•业务单元组合•投资分配•相关增长机遇•创造和利用协同效应•发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势来源•相关增长机遇SCM010727BJ-strategicplan(GB)2内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容SCM010727BJ-strategicplan(GB)3对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论1.决定供应商力量大小的主要因素•所供应货品/服务的差别程度•供应商变更成本•是否存在替代品•供应商的市场份额•采购量对于供应商是否重要•该供应货品/服务占总成本的比例•该供应货品/服务对下游产品区别性的影响•行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素•替代品的价格•转换成本•买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素•规模经济•技术专长的多少•品牌的强弱•顾客转变成本•是否资本密集•获得分销渠道的难易•成本优势的坚固程度•现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素•讨价还价能力–相对市场份额–数量–转换成本–信息–竖向一体化的能力–替代产品•价格敏感性–采购总量–产品差异性–品牌–对质量感受的影响–买方的利润–决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素•行业增长速度•固定成本/附加价值•能力利用率•产品差异程度•品牌认知度•转换成本•市场份额的集中与平衡•信息复杂度•竞争者的背景•退出成本2.新玩家3.买家4.替代产品1.供应商5.行业内部竞争程度SCM010727BJ-strategicplan(GB)4机会/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变额潜在契机有那些？•竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战SCM010727BJ-strategicplan(GB)5基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益表上部）•如何进行市场细分•向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值•如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）•如何以最低成本提供所承诺的价值•如何获取所需的能力•如何利用已有的能力•提高单个行为的效率•改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）•如何让客户理解我们的价值定位•如何提升客户对于我们的价值感受•如何把价值宣传变成竞争致胜的工具SCM010727BJ-strategicplan(GB)63.1业务单元战略及业务计划要点2.**公司内部竞争力分析2.1.优势2.2.劣势2.3.机会2.4.威胁3.战略3.1.使命和远景(为何)3.2.产品和服务组合(何种)3.3.价值定位3.4.战略举措优先排序3.5.成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7.实施计划3.8.机会及风险4.财务预测4.1.损益预测4.2.现金流量预测4.3.敏感性分析5.组织结构要求组织结构概述1.市场及竞争环境1.1.市场供应1.2.进入壁垒1.3.市场需求1.4.替代品1.5.竞争态势1.6.政策影响SCM010727BJ-strategicplan(GB)7市场供应－主要供应商主要供应商市场份额供应能力价格水平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)8进入壁垒－进入市场的难易程度对企业能力的要求–技术专长的要求–品牌的要求–获得分销渠道的难易–成本优势的重要性行业自身保护程度–规模经济–资本要求–政策保护程度–现有厂家行为特点高低低高示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)9市场需求–主要目标客户主要客户客户的需求公司1公司2占有率示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)10说明20012002200320042005年递增率2001-2005XXXXX单位：百万美元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞争态势市场需求–市场规模预测示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)11竞争态势–市场占有率分析1997199819992000年递增率1997-2000100%=单位：百万美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司2SCM010727BJ-strategicplan(GB)12竞争态势–主要竞争对手分析主要对手主要产品优势市场占有率主要客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司6SCM010727BJ-strategicplan(GB)13替代品的威胁性分析–成本价格分析示意替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品1本公司产品替代品2替代品3替代品成本分析替代品价格分析不构成威胁构成威胁不构成威胁构成威胁SCM010727BJ-strategicplan(GB)14替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度用户对各产品的接受程度指数*市场调查结果，样本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受对各替代品优劣势的评价•替代品1•替代品2•替代品3•替代品n。。。示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)15**公司内部竞争力分析优势劣势威胁机会示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)16制定战略首选要明确公司的使命和远景目标使命远景目标价值宗旨示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)17产品与服务组合(何处竞争)•我们应该侧重于哪些产品？•我们当前的产品结构是否合理？•我们是否应该开发新的产品/服务？•我们业务的地域分布是否合理？•我们今后发展的重点应该在哪里？•我们将如何细分目标客户群？•向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)18价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)19**公司内部竞争力分析示意等待机会优先发展最后考虑充分关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举措可能的收益–价值创造–协同效应实施举措的难易程度–技能要求–资金要求–人员要求排序结果举措1举措2举措3举措4SCM010727BJ-strategicplan(GB)20对各业务进行优先顺序以决定发展层面•利润•投资资本回报•现金流•销售收入•净现值•市场占有率•期权价值衡量标准•业务维持者•建立业务者•高瞻远瞩者员工•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为／活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排•集中于业绩•营造创业环境•探索/特许的地位关键成功因素•已具备完整的能力基础•正通过购买或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)21成长阶梯(何时竞争)利润•我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？•我们如何提高在国际市场上的占有率？•我们应集中渗入哪个客户群？•我们应该进入/扩张哪些新产品？•我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？•新产品成长速度如何？•制定可行性方案的最佳途径是什么？•我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间(年)示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)22价值实现(如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务•我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？•价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)23价值实现(如何竞争)–竞争战略研发营销销售服务战略举措1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.竞争战略制造关键成功因素••••••••••示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)24价值实现(如何竞争)–所需能力**公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)25价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术3SCM010727BJ-strategicplan(GB)26具体的实施计划1.确定组织结构，战略方向及投入•对建议进行修改并决定组织结构•确定战略方向与产品组合•确认投资预算及支持2.建立业务发展•确定详细人员编制及薪酬•招聘并确定关键管理人员•完成队伍组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例SCM010727BJ-strategicplan(GB)27机会及风险客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险可能的对策WTO的冲击示意政府对政策的变化SCM010727BJ-strategicplan(GB)284.五年的财务预测损益表收入•销量•总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)﹣税金(现金)﹢折旧﹣固定资产投资﹣营业营运资本变动＝自由现金流(FCF)20012002200320042005示意SCM010727BJ-strategicplan(GB)29对财务预测结果的敏感性分析基本假设–市场规模–市场份额–价格–…乐观假设–市场规模–市场份额–价格–…悲观假设–市场规模–市场份额–价格–…时间乐观估计基本估计悲观估计利润SCM010727BJ-strategicplan(GB)305.组织结构要求组织结构概述医药业务单元示意岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述SCM010727BJ-strategicplan(GB)31公司战略规划的主要内容－种子业务举例**公司战略1.以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域2.通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响3.以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？？作物基因种子生产基地4.通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地财务预测到2005年•年收入达到19亿人民币•蔬菜市场份额–内贸省：15%–代销省：7%•玉米市场份额–内贸省：14%–