战略规划困境与破局-send

第1页学而时习之，不亦乐乎！战略规划：困境与破局北大纵横管理咨询集团王启军2014.3.22第3页案例企业家的战略思考朱总的困惑：股权之争？张总的疑虑：理想和现实？卢总的选择：因地制宜？杨总的坚持：坚持品质？田总的理想：理想和团队？刘总的安排：空降兵的思考？第4页导读上午：战略规划战略规划的思考几个行业的环境分析下午：战略落地战略与结构战略与绩效—5—战略管理的历程（1965~）巴纳德(C.Banard)-《经营者的职能》1938年钱德勒(A.D.Chandler)-《战略与结构：工业企业历史的考证》1962年安索夫(Ansoff)-《公司战略论》1965年安东尼(R.N.Anthony)-《计划与控制系统：一个分析框架》1965年安德鲁斯(K.R.Andrews)-《经营战略论》1971年霍弗(C.W.Hofer)-《战略制定》1978年安索夫(Ansoff)-《战略管理》1979年—6—战略历程（1980~）波特(M.porter)-《竞争战略》1980年威廉大内-《Z理论》1981年波特(M.porter)-《竞争优势》1985年德鲁克(P.Druker)-《创新与企业家精神》1985年彼德斯&沃特曼-《追求卓越》1982年迪尔&肯尼迪-《公司文化》1982年大前研一-《战略家的头脑》1975年罗伯特(Robert)-《战略－纯而简》1993年伯森科-《战略的经济学》1996年-7-理论分析模型SWOT分析机会与威胁优势与劣势战略制定与选择……社会责任管理价值推行战略战略评估-8-理论分析模型斯坦纳战略规划模型组织基本的社会经济目标高层管理人员的价值观企业SWOT分析规划学习过程可行性检测战略规划和计划中期规划和计划短期规划和计划组织结构设计和计划实施对计划执行的回顾和评估企业使命长期目标政策战略亚目标亚政策亚战略目标/目的程序策略性的计划程序化的计划前提条件规划执行和检查-9-战略学派的纷争战略学派说明性战略流派描述性战略流派结构性战略流派设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派第10页战略干什么：战略规划的两个核心目标获取超额利润塑造核心竞争力战略规划趋势结构:产品、运营、盈利资源能力第11页核心竞争能力的培养五种基本竞争战略第12页战略：见人见智的科学企业为什么要做战略——价值趋势——明确方向战略对企业有什么用——价值分配——统一思想战略关乎客户的命运——价值积累——行动计划战略研究是关于价值趋势、价值分配和价值积累的理解第13页战略管理内容strategicmanagementprocess战略输出外部环境内部组织愿景使命建立并维持竞争优势并购与重组战略业务层战略国际化战略公司层战略合作战略公司治理战略领导力组织结构与控制战略绩效战略竞争力和超额利润战略规划战略执行反馈战略输入战略行动第14页正常的企业组织的管理职责权限分解逻辑（一群人和另一群人的责权利关系）战略规划与产业布局母子公司定位与管理控制关系公司绩效薪酬管理体系管理原理企业现状信息化规划业务管理流程与制度体系建设管理风格与管理现状组织和岗位优化企业文化及其形成公司治理第15页单一法人实体企业的内部管理逻辑，事、人、目标和能力构建第16页管理基础和管理提升组织结构设计人力资源审计人力资源战略人力资源规划岗位设计及工作分析绩效考核体系薪酬激励体系员工福利体系招聘管理培训体系员工满意度调查岗位能力标准编制人才测评职业生涯发展规划长期激励方案设计集团人力资源管理人才梯队与继任计划领导力基础模块应用模块定制化模块进阶模块北大纵横的人力资源管理咨询体系（18）第一步：搭建组织框架，明确职能划分，合理配置组织资源第二步：建立岗位管理体系，确定分工协作关系，奠定HR管理的基础架构第三步：建立人力资源管理的两大基础模块——绩效考核和薪酬激励，首先解决“干好干坏的标准是什么”和“干好干坏了怎么样”的问题，即企业的价值评估标准和价值分配机制的问题未来科学的招聘体系系统的培训体系明确的职业规划全面的员工开发……第17页小结看清形势目前策略客户在哪里？组织现状团队现状资本现状管理现状读懂客户第18页导读上午：战略规划战略规划的思考几个行业的环境分析下午：战略落地战略与结构战略与绩效第19页行业分析案例宏观政策和背景房地产行业医疗行业第20页导读上午：战略规划战略规划的思考几个行业的环境分析下午：战略落地战略与结构战略与绩效第21页战略变化的前因后果地理上扩张垂直一体化产品多元化战略变化环境变化波动的需求变化的供给动荡的经济新的技术发展竞争者的行动人口和国民收入的变化资源变化增加新人增加设备……组织变化?企业家变化新的资源新的活动新的决策决策梳理增加组织不变同样的人同样的权力同样的沟通方式同样的信息管理资源放空的威胁第22页单一法人实体企业的内部管理逻辑，事、人、目标和能力构建第23页战略、结构、目标的三角关系战略结构目标-24-Copyright©2010未经许可，不得外传组织不仅仅是职能的承载单元，也是资源配置的承接单元，资源是权利的来源，职能是产生资源的工具战略决策：是关系到企业长期增长和健康发展的决策战术决策：是关系到企业平稳高效运转的日常活动的决策，运营性决策无论战略决策还是战术决策，都要求通过资源的配置和在配置得到贯彻执行。战略计划可以从下面发起，但执行所需要的资源通常只有总办事处才能提供资源包括：资金、设备（工厂、机械、办事处、仓库、销售和采购设施、原材料的来源，研究和工程实验室）、人员的技术、销售和管理技能第25页高层管理者在确定组织方向及组织设计和效果评价中的作用外部环境•机会•威胁•不确定性•资源可获得性内部环境•优势•劣势•独特能力•领导风格•过去的绩效首席执行官，高层管理团队战略管理确定使命和正式目标选择经营目标和竞争战略组织设计•结构形式—学习或效率•信息和控制系统•生产技术•人力资源政策与激励•组织文化•组织间联系绩效结果•资源•效率•目标实现度•利益相关者•冲突的价值观第26页战略引领的组织的演变（案例）组织随战略的演变过程宾州铁路和通用汽车万科的组织演变IT公司战略及其组织特点重庆市外经贸委的组织演变第27页导读上午：战略规划战略规划的思考几个行业的环境分析下午：战略落地战略与结构战略与绩效第28页只有25％的经理人的激励和战略链接人员障碍95％的员工不能理解战略愿景障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略管理障碍60％的组织都没有将预算与战略指标相链接资源障碍90%企业的战略以执行失败告终指标并没有指向战略！量化目标管理体系的原因？第29页目标绩效管理的三层面集团层面：基于技术发展和业务发展的需要，建立系统的绩效管理体系，提高专业化程度：定义绩效管理体系的目标原则定义绩效管理体系的设计步骤和方法论定义绩效管理体系的整体框架定义绩效管理体系的实施指导意见分子公司层面：分子公司各个部门，在集团绩效管理框架的基础上，实现：部门职责清晰岗位设置合理业务流程顺畅绩效考核指标明确、组织有力监督实施绩效考核的过程，并在薪酬激励体系中体现考核结果员工层面：员工认同绩效文化，形成绩效管理的合力，表现在：岗位职责和胜任力要求明确员工目标明确，沟通有效、考核有效员工能力提升目标和方向明确，有具体的配套措施绩效管理体系对集团三层面的要求集团层面内部组织层面员工层面第30页绩效管理三维度：“冰山”模型是三维考核法的理论基础素质工作业绩工作态度高绩效得愿力工作能力高绩效的能力XXXXXXXXXXXXXXXX对工作结果进行评价对人进行评价工作态度指标积极性/协作性/责任心/纪律性工作能力指标人际/影响力/领导/沟通/决策等工作结果指标KPI第31页绩效考核设计完成的工作考核维度考核主体包括业绩、态度和能力三个考核维度：业绩维度：任务绩效：KPI指标；GS指标；周边绩效：主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量管理绩效：沟通效果、工作分配、下属发展与管理力度态度维度：积极性、协作性、责任心和纪律性；能力维度：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力被考核人：高层管理人员部门负责人（包括销售部经理）基层员工项目职系（部门负责人和基层员工）一线销售人员考核人：直接上级：GS、态度、能力指标打分周边部门：周边绩效打分直接下级：管理绩效打分考核周期考核组织方式和形式季度考核年度考核项目阶段（项目职系）项目总体考核（项目职系）月度考核（营销职系）考核组织方式：HR部门组织：1、中层以上述职会议：按季度、年度、阶段、项目结束等考核周期组织，包括上级为下级打分，同级周边绩效互相打分。2、基层考核会议：为直接上级管理绩效打分，按考核周期组织部门内组织：直接上级评分考核下级：包括GS指标和态度、能力维度考核形式：中层以上人员：业绩合同基层人员：业绩考核表第32页绩效目标管理的主要工具战略三层面战略地图平衡积分卡全面预算第33页1、三层面理论利润时间•第一层面：•拓展并确保核心事业之运作•第二层面：•发展新业务•第三层面：•开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法；第34页不同发展层面业务管理模式不同•投资决定•回报量和成功率•机会评估，项目各阶段设定的目标等•创业战略•增长和资金利用效率•销售增长，市场份额，新客户等•年营运计划•短期财务业绩和现金流量•利润，成本，生产率•内容•业绩•衡量标准•判断未来的机会选择•投资建立新业务•保护、延伸和提高现有业务的利润•计划各有侧重•预见未来的人才•给予荣誉，地位以及事业发展机会•创业人才•给予自我管理，行动的自由；•营运人才•根据短期业绩给予合理奖罚•人才类型•人才管理策略第三层面第二层面第一层面人才管理业务计划业绩管理第35页2、战略地图利润销售收入成本费用A1产品销售占比一级市场占有率关键客户满意度品牌美誉度订单需求满足率产能达标任职资格达标率员工满意度培训目标达成率薪酬体系评审有效性合理化建议采纳数量财务类客户类内部运营类学习成长类计划的有效性产品性能达标率研发改善计划完成率现场工艺改善计划完成率退换货率产品一次交验合格率质量体系评审有效性新品上市周期研发周期中试周期平均送货时间客户投诉反应速度客户投诉妥善解决时间平均采购价格新材料研发对成本贡献生产定额普及率任职资格体系建设滞后/结果性指标领先/驱动性指标利润销售收入A1产品销售收入占比成本费用总额优秀供应商比例新材料对成本降低贡献生产定额普及率关键客户满意度客户投诉反应速度客户投诉妥善解决率一级市场客户数量品牌美誉度订单需求满足率产能达标营销、生产与采购计划有效性退换货率产品一次交验合格率质量管理体系的建设关键职位员工任职资格达标率任职资格管理体系建设培训目标达成率员工满意度薪酬满意度员工合理化建议采纳数量优秀供应商比率第36页1.如果不能衡量，就无法管理？2.如果无法描述，就无法衡量？战略地图的最大益处在于沟通战略战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略第37页基于KPI的量化目标体系研究过程：第38页3、绩效管理方法论和平衡计分卡（BalanceScorecard，BSC)的历史1992年，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法表现性考核目标管理关键绩效指标平衡记分卡考核内容范围，在横向不断拓展关注战略功能，在纵向不断提升日常表现工作态度工作纪律工作计划部门职责KPI财务指