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广州，2015年4月9日广汽集团培训材料－战略规划1通过今天的课程，您将：理解什么是战略？——战略的含义、包含的内容学习如何制定战略？——战略规划的过程、步骤方法与工具——配合战略规划需要用到的方法与工具2Thisdocumentshallbetreatedasconfidential.Ithasbeencompiledfortheexclusive,internalusebyourclientandisnotcompletewithouttheunderlyingdetailanalysesandtheoralpresentation.Itmaynotbepassedonand/ormaynotbemadeavailabletothirdpartieswithoutpriorwrittenconsentfromRolandBergerStrategyConsultants.RBSCdoesnotassumeanyresponsibilityforthecompletenessandaccuracyofthestatementsmadeinthisdocument.©RolandBergerStrategyConsultants目录页码1.什么是战略？42.愿景、使命与目标制定103.战略规划流程194.内外部分析295.战略选择形成模型736.战略评估和选择工具807.战略规划的7个原则1128.广汽集团十三五战略规划的方法论1201.什么是战略？4“战略”是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合••••••整合:即采取互相关联的行动(单一的行动通常可以被竞争对手追上，因此不能产生可持续的优势)行动:战略应是一系列的行动所形成的一个整体规划(巧合不是战略)可持续性:成功的战略会是长期持续的；策略，本质上是操作层面的，只能建造短期的优势；而战略是实现长远目标的“游戏计划”竞争:战略让公司抢占市场，甚至击败对手优势:战略让公司可以充分发挥已有的优势取舍:战略上必要的取舍能最优化企业资源，也让竞争对手难以模仿5战略的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置清晰的目标,对竞争环境的了解,资源的评估,和有效的执行组成了成功的战略成功的战略有效的执行简单和一致的长期目标对资源和能力的客观评估对竞争环境的深入理解必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持7制定企业发展战略应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展战略“公司应该如何发展和管理某项业务？”产品/服务竞争战略“针对某个目标市场分区，公司应如何进行操作？”功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”工具和流程•公司设立目标•要实现目标,公司要有竞争优势•用针对性的工具和流程来建立竞争优势在战略的每个层面上,公司都应该取得竞争优势公司战略以其竞争的行业和市场来决定公司的业务范围业务/产品战略确定公司怎样在某一个行业或市场竞争职能战略通过不同部门（生产,研发,人事和财务）来阐述和实行战略目标资料来源：罗兰贝格92.愿景、使命与目标制定10愿景包含了公司的目标–它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力愿景……定义公司的战略意图(公司的目标和公司形象)…优先化满足客户的期待…表明公司的发展方向…引导公司的行动向着同一个方向…包含对公司总体目标的共同理解…让公司拥有主动权…在选择时懂得取舍...是很重要的，如果能够...…保证能够有系统地掌握未来的成功方向11愿景举例AA公司未来将形成具有国际化视野围绕自身“核心平台”的，“纵横结合”、“软硬兼备”的物联网领军企业纵横结合布局纵向产业应用中心，提供全面行业解决方案横向功能支持平台，提供通用和核心平台支持打造核心平台形成平台制运营服务提供商的新商业模式,包括软硬兼备发展大力发展物联网系统设计、软件平台及运维服务的综合性能力兼顾高端、核心硬件技术能力建设–重点行业应用平台–强大的功能平台(通用开发、云服务)–完整的物联网运营服务生态体系，以开放平台提供综合服务具有国际化视野顺应国际物联网产业发展趋势研发创新国际化，并为国际业务预留接口资料来源：航天信息内部访谈，罗兰贝格分析资料来源:罗兰贝格分析愿景实现方式“国内领先、国际化视野的智能电气综合解决方案提供商”智能化电气设备制造综合解决方案提供商国际化视野、国际化布局B公司愿景一体化电气控制设备制造链产业链在中低压电气制造板块，打造包括成套、核心元器件、二次设备、材料等完整的制造产业链产能和规模上国内领先智能化产品和智能化生产以元器件和二次设备撬动产品智能化升级打造以工业4.0为方向的智慧生产线、智慧车间、智慧工程系统集成解决方案提供商电力自动化和工业自动化的系统集成解决方案电网、轨交、新能源、工业等行业的解决方案EPC、后市场、融资租赁等服务延伸和创新商业模式具备设计、工程能力，有资质承接总包项目开拓产品后市场运维服务和融资租赁等金融服务，探索创新商业模式开拓国际化业务提升海外业务，通过设备直接出口及工程项目等方式，开拓国际市场短期以发展中国家为主，中长期开拓欠发达国家和发达国家的市场内部能力提升，结合外部市场并购全面提升内部优势业务能力，实现升级和调整并购国内优质企业，快速获得相关业务能力打造国际化竞争力产品质量、性能达到国际领先水平品牌具备国际知名度开拓融资渠道，促进业务快速发展3年内，将优质及潜力资源组合上市搭建企业产融平台，加速业务多元化进程愿景举例B愿景会引导公司的行动向着同一个方向，因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力•客户–消费行为变化更快•产品–变得更为相似•改变战略–先发制人的优势–价值链/业务转移的解构–价值创新竞争对手的战略改变–更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新•员工–更多地关注保持知识资产的重要性股东的期望改变改变的速度上升•技术创新•产品生命周期更短愿景在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性•股东14好的愿景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它。我要让每一个人都可以拥有能让自己尽情工作的个人电脑”“每个家庭都要有一台微软的电脑”(比尔·盖茨)“我们希望使人们即使在最狭小的空间，消耗最少能源，也能够同时享受到最好的声音和视觉体验”(索尼)(史蒂芬·乔布斯)“我们希望帮助人们通过功能、外表、舒适度和质量等指标找到最好的产品，从而可以让他们发挥自己最高的水平”(阿迪达斯)资料来源：罗兰贝格“我们要做世界旅行业毋庸置疑的领导者”(英国航空公司)愿景15通过使命的制定来表明公司存在的价值与目的（经营观念）考虑公司实现使命的不同方面如何去经营?公司对社会有什么样的贡献?这家公司跟别的公司有什么不一样?如何对待员工和客户?公司的立场是什么?使命资料来源：罗兰贝格16举例：•西门子使命：为消费者和股东创造价值•华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。•市场观念•竞争观念•效益观念•创新观念•长远观念•社会观念（生态观念）17Clienttraining_StrategicPlanning.ppt一个优秀的公司使命应该满足以下特征赢得员工的关注和兴趣获得公司整体的参与激发创造动力持续更新改进抓住公司目标，用人人都能听懂的语言表达的简单的陈述整合在公司内部可以广泛获取的知识和专长建立并保持对公司目标的专注及投入整体目标和方向应该经常性获得讨论和更新资料来源：Jauch/William：商业方案和战略管理外部环境来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求.资源和内部关系潜在的公司资源和内部关系(公司员工等)定义公司目标的四个维度管理层的价值体系公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的目标公司过去的战略和发展新的目标常见是建立于过去的目标的基础上18发展期：2015—2017成熟期：2018—2020实体化证券化商业模式创新阶段重心市场目标资料来源：罗兰贝格1)结合产值与价值排名通过扩大产品制造、重点拓展系统集成优先性、重点性行业、布局运营市场，实现上市目标依托上市融资资本与云服务平台，进行商业模式创新，重点发展服务市场，实现排名目标1）国内前十、实现上市国内前三、世界前五运维服务解决方案产品~41~2.1(5%)~17.1(42%)~21.3(53%)~12~0.3(2%)~5.7(45%)~6.7(53%)利润额营业额~1.5亿~4.7亿1)目标举例愿景与目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致“正向链从当前公司的组织结构来推测公司未来的景象“反向链从预期未来十到十五年公司的位置出发来回想当前公司应处位置变化的程度时间短期长期高低外推法回推法资料来源：罗兰贝格外推法回推法(B)(A)不同的战略路径-综合-取舍203.战略规划流程21战略规划能够帮助公司实现预期的战略战略规划流程•社会环境(通常的外部压力)•任务环境(行业分析)•结构(行政管理系统)•文化(信仰,预期,价值)•资源(资产,能力,竞争力,知识)外部内部愿景存在的意义目标得到什么样的结果，时间期限战略为实现愿景和目标所制定的计划方针制定决策的指导方针程序为了实现计划的行动预算程序所需要的支出流程完成任务的一系列步骤监督实际绩效和提供修正的流程资料来源：Hunger/Wheelen19981环境审视2战略规范化设计3战略执行4评估&管控22环境审视战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视定义目的手段•监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息•鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT分析•在社会环境下分析来自外部的机会和威胁，考虑到例如：社会文化，经济情况，技术实力和政治以及法律等方面的因素•通过对公司的结构、文化和资源进行分析，了解公司内部的优势和劣势123战略规范化设计战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划定义要素•为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部的优势和劣势，制定一份长期的公司规划战略目标的定义•什么是区别公司与同类型公司并确定公司的经营范围（产品/服务）的唯一宗旨？对目标的详细说明•实现什么样的目标，时间期限和实现到什么样的程度？•例如:–盈利能力–效率–增长率–股东财富–市场份额–其他战略的制定•用于解释公司关于如何实现它的愿景和目标的综合性规划所包含什么内容？•可能的3种战略:–公司层面–业务层面–职能层面设定指导方针•通过什么样的指导方针和决策制定将战略的规范化制定和对它的执行联系起来224战略的执行战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤•通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤•给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化方案•为实现单一目标的一系列行动步骤•制定一个行动导向的战略•例如:–对公司结构进行调整–改变公司内部的文化成本•通过费用的形式来表示公司的方案实施•列出每个方案的详细支出流程•一系列有序的步骤和手段来详细解释如何完成一个任务定义要素325评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点评估和管控•在绩效结果的基础上，可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正•一系列监视绩效结果和公司业务的程序，以比较实际绩效和期望绩效定义目的426传统战略规划包含两个维度：自上而下和自下而上的规划•通过一个主要的目标指导战略规划•对目标有一个整体的规范•少数人负责进行规划•只规划了那些容易进行规划的方面•在操作层面的阻力•目标和下属业务单元可支配资源不匹配•在操作层面更容易进行设想•制定者具有更大的主观能动性•更好的保证了分部门执行规划的可行性•对于规划问题的所有方面没有一个全面的了解•各个子规划的综合往往都不具有逻辑顺序•限制了每个子单元中独立的目标和方法自上而下管理方针自下而上在业务单元中进行战略制定和审核27理想的战略规划应该