战略规划学派

战略规划学派战略规划学派一、背景二、代表人物三、假设四、内容一、背景管理问题到战略问题企业管理经历了一个从里到外的过程20世纪初叶，管理学的先驱F.W.泰勒埃尔顿梅奥和亨利法约尔开始将科学方法运用进管理，并着眼于提高制造业组织内的个人与群体的生产率问题。第二次世界大战后，运筹学和管理科学被大学用于解决企业的管理问题，并扩展到广泛的企业内部运营问题直到20世纪60年代，才把分析方法用于考察企业的外部或者战略问题，即决定公司现在做什么业务，将来准备涉足哪些业务。时代背景进入20世纪，随着经济的发展技术的进步，消费水平的提高，企业国际化的发展，西方企业的生产经历了大规模制造时代和大规模营销时代到20世纪60年代，企业的经营环境发生了重大的变化，市场由卖方市场转为买方市场，跨国经营规模扩大，关税壁垒下降，竞争加剧，并且数量不等的企业面临程度不一的下列问题：增长减缓，利润下滑，竞争者夺走了市场份额人们逐渐认识到需要重新考虑企业未来的盈利能力问题，需要重新进行战略定位以适应不断变化的挑战威胁和机会，而不是根据目标进行决策。企业经济、技术竞争和消费需求等环境因素的重大变化，导致企业的盈利能力下降，如增长减缓、利润下滑、市场份额降低等，企业如何应对环境的变化，保持企业未来的盈利能力是战略问题产生的根源。战略学派的兴起自20世纪60年代以来，战略管理理论一直是管理学理论研究的热点，理论上形成了不同的思想学派。1938年巴纳德（Barnard）在《经理人员的职能》一书中提出了战略因素的构想，认为管理工作的重点在于创造组织的效率，强调企业组织与环境相适应，并将此作为现代战略分析的基础。而现代意义上的企业战略雏形的构建者是塞尔兹尼克（P·Selznick）,他在1957年研究了制度承诺的角色，并引进了“独特竞争力”这一概念。在20世纪60年代以来，企业战略在国内外管理学界和企业界都受到了越来越多的重视，尤其是在战略理论研究和战略思考范式上，呈现了名家辈出，各种学说相继而起的局面。战略规划学派的产生战略规划学派认为战略是明确的、详细的、常规性的未来计划。这种对战略的基本看法其思想最早来源于20世纪初的预算思想，这种思想的核心在于通过建立预算来控制偏差从而实现对复杂问题的科学管理。20世纪50年代出现长期规划思想，长期规划的重点是预测增长和管理复杂难题。1962年，美国著名管理学者钱德勒(A·D·Chander)通过对大型企业经营历史的潜心研究，发表了《战略与结构》一书。钱德勒在该书中解释了大企业成长并分析了企业的管理结构如何随企业的成长而改变，提出了“战略追随结构”的观点。该观点认为企业的组织结构必须适应企业战略的要求，随着战略的变化而改变。安德鲁斯于1971年发表的《公司战略概念》一书中接受了钱德勒的战略思想，并增加了塞尔兹尼克的独特竞争力概念。安索夫对战略规划的概念并完全认同，他在1965年出版了十分有影响力的著作——《公司战略》。在该书中，安索夫建立了自己的战略决策过程，并提出战略构成的四个要素：产品和市场范围，增长向量，协同效应和竞争优势。1960S-1970S，战略规划思想占据战略的核心地位。二、代表人物1960年代初期，安德鲁斯、安东尼、安索夫、克里斯藤森奠定了战略规划的基础。安德鲁斯、安东尼、安索夫三者的研究构成战略思想的“三安范式”。“三安范式”在1978年的匹兹堡大学战略规划研讨会上得到普遍的公认，后经申德尔（DanE.Schendel）和霍弗（C.W.Hofer）在1979年出版的《战略管理》一书广泛向世界传播。三、假设①过去的趋势在未来延续，新的趋势是可预测的。②战略是通过仔细研讨而成，严格实施，目标可完成。四、内容重点：阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。（一）基本概念1.规划——两种含义：1）指刻意去实现某种任务，即规划所包含的内容；2）指为实现某些任务把某种行动纳入某些有条理的顺序中，即规划通过什么手段来实现。2.战略规划：1）战略规划的核心和经济学中的核心一样，也是实现企业资源的优化配置；2）战略规划分为三个层次：①公司战略（长期增长、盈利目标）②业务战略（具体层面）③功能战略（各功能部门）3）目标——实现企业的长期赢利；手段——选择竞争领域并配置企业资源以取得竞争优势；本质——企业资源的优化配置过程，市场机遇与内部资源的匹配过程。（二）“三安理论体系”1.安德鲁斯的匹配观1）1960S在哈佛商学院，安德鲁斯和克里斯滕森使用单向法形成了战略规划的基本理论体系。2）战略：公司能力竞争环境的商机3）战略规划：（两部分）①战略制定：最核心任务——机会与资源或能力的匹配；常见的匹配方法——SWOT分析、波士顿矩阵、SPACE矩阵、IE矩阵和大战略矩阵。②战略实施匹配2.安东尼安东尼提出了一个较为复杂而现实的管理过程，他将这个过程分为：战略规划、管理控制与操作控制。3.安索夫的权变规划思想1）安索夫认为最有效的战略规划方法是权变的：战略与规划的好坏与组织面临的环境的变化程度密切相关。（最早的战略规划被认为是单向的、静态的、经过周密考虑的、理性的过程，而实际应是一个循环动态而非单向静态的过程）2）安索夫在1972年首次引进战略管理概念，提出了一个2×2×3矩阵。其中：一维变量——管理问题（外部关联与内部构型）；二维变量——过程（规划与实施）；三位变量——环境（技术、经济、心理、政治等）五、代表性分析工具战略规划的分析工具主要有两类：预测工具和匹配工具。预测工具是借用运筹学理论分析，不是它独特的分析工具，而属于它独特的分析工具主要有：1.SWOT分析2.波士顿矩阵分析3.SPACE矩阵分析SWOT分析法基本含义：斯塔西定义SWOT分析为：通过分析企业的资源与能力指出企业的优势、劣势以及通过分析环境指出其机遇与威胁。最大长处：能抓住最能影响企业战略的几个核心因素进行详细的分析。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良好匹配的基础上。它的核心就在于战略的匹配，即根据企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）设计出SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，以此来获取独特的竞争优势，使企业在行业中取得有利的地位。优劣势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化或对企业自身的影响。优势-机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势同时注重把握企业外部机会的战略；劣势-机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势从而提高把握外部机会的能力的一种战略；优势-威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略；劣势-威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御性战略。相应的比较典型的分析图表如下优势-S劣势-W机会-OSO战略密集型战略一体化战略多样化战略WO战略稳定型战略紧缩型战略发展型战略威胁-TST战略多样化战略WT战略紧缩型战略放弃型战略清理型战略•建立SWOT分析通常包括八个步骤：（1）列出公司的关键外部机会（2）列出公司的关键外部威胁（3）列出公司的关键内部优势（4）列出公司的关键内部劣势（5）将内部优势与外部机会相匹配，把结果填入SO的格子中。（6）将内部劣势与外部机会相匹配，把结果填入WO的格子中。（5）将内部优势与外部威胁相匹配，把结果填入ST的格子中。（6）将内部劣势与外部威胁相匹配，把结果填入WO的格子中。前四个步骤是信息输入工作，后四个步骤则是进行战略的匹配阶段。在信息输入阶段，可以结合外部环境分析的EFE矩阵和内部环境分析的IFE矩阵。外部环境主要有：（1）宏观环境，政治法律、经济、社会文化、科技、全球等。（2）产业与竞争环境，产业特征、竞争对手、市场结构、产业吸引力等。内部环境主要有：企业资源与能力、企业价值链、企业核心竞争力等。举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。SWOT分析的改进与变形（1）机遇、威胁与绩效——重要性矩阵（2）斯坦福研究所的“脆弱性分析”方法SWOT分析是战略规划的典型分析方法，其核心是寻找影响企业发展的重要环境机遇与威胁，以及企业的内部优势与劣势，以便在战略制定中对内部资源与能力和外部机遇有效地匹配。波士顿矩阵（BCG）分析法SWOT分析是一种前期分析工具，它本身不是匹配工具，它只是帮助找出成功与失败的关键因子。在SWOT分析的基础上，波士顿矩阵及它的变型进一步寻找正确的战略组合。波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)在上世纪70年代初开发的，也称之为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者的经营单位的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。现金牛瘦狗明星问号波士顿矩阵市场份额低高销售增长率低高两个分析变量波士顿矩阵通过市场增长率和相对市场占有率两个维度对业务单位进行分析。•横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。•纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定。四个分析类型波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。一个企业的所有经营单位都可列入任意象限中，并依据它所处的地位采取不同的战略。问题型业务（QuestionMarks，指高增长、低市场份额）处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大经营单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。现金牛型业务（Cashcows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持经营单位的市场份额。瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效