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战略规划流程计划/预算流程绩效考核流程投资管理流程信息管理流程目录©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page1集团总裁战略规划部项目工作组集团战略规划流程：第一层-集团战略规划流程-注:*如果使用中介机构，项目工作组由战略规划部人员和中介机构项目组人员组成；如果不使用中介机构，则由战略规划部人员（可能抽调其它职能部门骨干）组成**项目启动会由项目工作组主持，各总监、主要子公司负责人参加，目的是向项目工作组以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合开始授权战略规划人员起草项目计划用中介机构成立项目工作组项目启动会2、业务诊断3、市场环境分析1、选择中介机构A流程开始条件：1.每三至五年制订集团战略规划2.集团经营班子重大调整3.战略规划部门跟踪实施既有战略规划过程中发现有重大调整/重新规划的必要，提请集团总裁考虑流程持续时间：三至五个月否是11234567©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page2集团战略规划流程：第一层（续）集团总裁战略规划部项目工作组规划发展总监-集团战略规划流程-A向集团总裁汇报结果4、明确集团远景目标5、制订业务组合战略6、设计组织架构制订实施计划并汇报确定后上报主管部门7、战略实施启动会B确认？是否通过？是否8910111213141415©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page3集团战略规划流程：第一层（续）集团总裁经营绩效部全资、控股子公司战略规划部-集团战略规划流程-B年度预算预算部投资项目部年度计划集团投资计划制订子公司战略8.管理集团战略实施结束1616161617©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page4集团战略规划流程：第一层(续）流程步骤说明参考资料和表单1.集团总裁拟订授权通知授权战略规划人员开展工作；战略规划部接受授权，起草项目计划2.战略规划部根据项目计划讨论决定是否使用中介机构，若使用中介机构则执行选择中介机构子流程1;若不使用，则直接进入步骤43.战略规划部决定项目工作组名单，成立项目指导委员会和工作组4.项目工作组主持项目启动会5.项目工作组执行业务诊断子流程26.项目工作组执行市场环境分析子流程37.项目工作组向指导委员会汇报结果8.项目指导委员会执行明确集团远景目标子流程49.项目工作组执行制订业务组合战略子流程510.项目工作组执行设计组织架构子流程611.项目工作组制定实施计划12.向项目指导委员会汇报通过战略方案13.集团总裁将业务组合建议和集团组织机构建议上报行业主管部门14.项目指导委员会执行战略实施启动会子流程715.预算部执行年度预算流程、经营绩效部执行年度计划流程、项目部执行年度投资流程、全资及控股子公司执行子公司战略规划流程16.战略规划部执行集团战略实施子流程8授权通知、项目计划项目工作组名单业务诊断报告市场环境分析报告集团远景目标业务组合建议集团组织架构建议项目实施计划©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page5集团战略规划子流程1：选择中介机构A开始准备需求说明书确认确认提出中介机构名单与中介机构接触初步准备项目预算访谈战略规划人员召开第一轮评选会*初步准备项目预算准备项目建议书答复中介机构演示项目建议书召开第二轮评选会**注:*第一轮评选主要就项目建议书的内容在1、公司品牌；2、对项目的理解；3、方法论；4、咨询团队；5、对该项目的重视程度等方面进行评分，兼顾报价；评选结果允许3-6个中介机构进入第二轮**第二轮评选主要就演示的内容、演示会上回答问题的质量、项目建议书的内容进行评分，并去除报价相差太大的中介机构，允许与两个中介机构分别进行价格商谈，价格商谈过程中原则上不改变项目范围和对方投入人员/时间-集团战略规划子流程-集团总裁财务总监中介机构战略规划部规划发展总监123455667891011©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page6集团战略规划子流程1：选择中介机构（续）集团总裁财务总监中介机构战略规划部A规划发展总监确认评选结果商议价格商议价格起草/核定项目协议书结束-集团战略规划子流程-12131314©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page7集团战略规划子流程1：选择中介机构（续）流程步骤说明参考资料和表单1.战略规划部准备需求说明书2.规划发展总监审核需求说明书3.集团总裁审批需求说明书4.战略规划部提出中介机构名单5.财务总监及规划发展总监初步准备项目预算6.战略规划部与中介机构接触商谈7.中介机构准备项目建议书8.战略规划部召开第一轮评选会9.战略规划部答复中介机构10.中介机构演示项目建议书11.战略规划部召开第二轮评选会12.集团总裁审批评选结果13.规划发展总监及中介机构商议价格14.战略规划部起草/核定项目协议书需求说明书需求说明书需求说明书批复中介机构名单初步项目预算访谈记录项目建议书评审意见第一轮入选机构评选结果评选结果确认价格意向项目协议书©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page8集团战略规划子流程2：业务诊断-集团战略规划子流程-开始制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单整理财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据经营绩效部子公司联系人项目工作组财务分析部提供业务统计数据提供财务数据安排访谈和问卷调研整理用以对照的基准数据和行业最佳实践访谈和问卷调研分析差距、提出诊断结论的假设撰写业务诊断报告结束122223456©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page9集团战略规划子流程2-业务诊断（续）流程步骤说明参考资料和表单1.项目工作组制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单2.经营绩效部提供业务统计数据，财务总监提供财务数据，子公司联系人安排访谈和问卷调研，项目工作组整理用以对照的基准数据和行业最佳实践3.项目工作组访谈和问卷调研4.项目工作组整理财务、业务统计信息、访谈结果和基准数据5.项目工作组分析差距、提出诊断结论的假设6.项目工作组撰写业务诊断报告访谈问卷、调研问卷、数据收集清单需求说明书业务统计数据、财务数据、访谈日程、基准数据和行业最佳实践访谈记录、调研反馈整理后数据诊断假设业务诊断报告©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page10集团战略规划子流程3：市场分析-集团战略规划子流程-开始制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单整理访谈/调研结果客户子公司联系人项目工作组竞争对手接受访谈接受访谈安排访谈和问卷调研/接受访谈市场访谈/调研访谈和问卷调研讨论、分析集团各项业务的市场前景及竞争定位撰写市场分析报告结束供应商/政府部门等外部机构接受访谈二手信息*收集注:*二手信息是指除了访谈、问卷调研等直接从市场得到的信息之外的统计、报道等。来源包括统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等12222223345©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page11集团战略规划子流程3–市场分析（续）流程步骤说明参考资料和表单1.项目工作组制作访谈问卷、调研问卷和数据收集清单2.项目工作组对供应商/政府部门等外部机构以及客户、竞争对手进行市场访谈和调研，期间需要子公司积极配合安排访谈计划并接受访谈3.项目工作组对访谈/调研结果进行整理、汇总4.同时，通过统计年鉴、行业分析报告、新闻媒体、咨询公司内部资料等的查询和收集整理得出重要的二手信息5.项目工作组根据整理后的访谈、调研数据及相关二手信息，讨论分析集团各项业务的市场前景及竞争定位6.项目工作组撰写市场分析报告访谈问卷、调研问卷、数据收集清单需求说明书访谈记录、调研反馈整理后的访谈、调研数据二手信息市场分析报告©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page12集团战略规划子流程4：明确集团远景目标-集团战略规划子流程-开始注:*研讨会材料包括：1、业务诊断与市场环境分析的概要；2、集团公司远景目标之构成和典型案例；3、项目工作组提出的集团远景目标之备选方案**集团外部顾问可能包括行业专家、中介机构项目组成员以外的专家等***集团远景目标包括：1、集团使命；2、集团的核心能力；3、集团的核心价值观；4、集团公司定位：集权/分权的选择准备研讨会材料*确定集团远景目标***集团总裁规划发展总监子公司负责人集团外部顾问**项目工作组参与研讨组织研讨参与研讨参与研讨记录研讨会结果结束“头脑风暴”，讨论可能的远景目标12333345©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page13集团战略规划子流程4-明确集团远景目标（续）流程步骤说明参考资料和表单1.项目工作组展开‘头脑风暴’，讨论可能的远景目标2.项目工作组准备研讨会材料3.项目工作组组织研讨，项目指导委员会、集团外部顾问及子公司负责人参与研讨4.集团总裁确定集团远景目标5.项目工作组记录研讨会结果可能远景目标准备研讨会材料集团远景目标研讨结果©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page14集团战略规划子流程5：制订业务组合战略-集团战略规划子流程-开始注:*SWOT分析指优势、劣势、机会和挑战分析总结各业务板块市场吸引力项目指导委员会项目工作组总结各业务板块相对竞争定位定性分析各业务板块相对定位分析各业务的SWOT*构建定量测算模型确认定性分析结果定义各业务板块增长方案A1112345©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page15集团战略规划子流程5：制订业务组合战略（续）-集团战略规划子流程-项目工作组子公司联系人财务总监经营绩效部结束提供更多财务、业务数据A提供更多财务、业务数据提供更多财务、业务数据完成定量测算模型测算各增长方案的回报水平分析风险因素制订资源需求及使用方案提出战略层面的业务建议666678910©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page16集团战略规划子流程5-制订业务组合战略（续）流程步骤说明参考资料和表单1.项目工作组总结各业务板块市场吸引力，项目工作组构建定量测算模型2.项目工作组根据各业务板块市场吸引力和相对竞争定位，定性分析各业务板块相对定位3.项目指导委员会确认定性分析结果4.项目工作组定性分析各业务的SWOT*5.项目工作组定义各业务板块增长方案6.经营绩效部、财务总监及子公司联系人提供更多财务、业务数据；项目工作组基于这些数据和前面的分析，完成定量测算模型7.项目工作组测算各增长方案的回报水平8.项目工作组分析风险因素9.项目工作组制订资源需求及使用方案10.项目工作组提出战略层面的业务建议业务板块市场吸引力、初步定量测算模型业务板块相对定位各业务的SWOT各业务板块增长方案定量测算模型各增长方案回报水平风险因素资源需求及使用方案战略层面业务建议©Copyright2002Version1.0机密文件，仅供北京首都机场集团公司使用Page17集团战略规划子流程6：设计集团组织架构-集团战略规划子流程-项目指导委员会项目工作组人力资源总监（暨人事部经理）结束明确集团公司对子公司管理职能定位子公司分类并确定管理模式*分析集团公司主要管理流程分析组织架构的调整内容开始总结业务诊断中组织架构相关结果分析组织架构的调整内容注:*对子公司的管理模式包括法人治理行为、集团公司在子公司的战略规划、投资决策、经营绩效、计划预算、信息等主要管理流程