战略解码与高绩效团队建设

战略（绩效）解码与高绩效团队建设案例：应用业务战略执行力（绩效）模型（BEM）实施什么是BEM?BEM(BusinessstrategyExecutionModel):业务战略执行力模型BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。战略导出CSF&KPI战略方向的运营定义关键成功要素CSF(战略举措)CSF构成要素战略KPI战略解码并执行闭环组织KPI年度重点工作及目标Y管理者PBC重点工作运营BEM方法：将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。什么是CSF?CSF的定义关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF）——为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素关键成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF）——为达成企业愿景和战略目标，需组织重点管理的，以确保竞争优势的差别化核心要素CSF样例财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长企业价值增大利润最大化销售增大成本降低资产利用率最大化市场份额提升产品价值最大化提升品牌形象构建与客户/渠道亲密关系品质提升暗示假发符合客户需求的新产品建立高品质柔性的市场机制采购刘畅效率化交期管理改善SCM优化全球人才培养构建先进企业文化知识管理构建技术壁垒IT基础扩大什么是CTQ?CTQ定义：Critical-To-Quality品质关键点从客户与经营角度，对Process或Product（输出）提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务所需改进的关键点。Y的定义：CTQ的绩效测量指标通过Y可以知道现有PerformanceLevel，因此可以有效选定项目Y作为测量CTQ的核心指标，续作持续的趋势目标管理CCR:CriticalCustomerRequest客户声音（VOC）客户声音（VOC）客户声音（VOC）“除草机的启动不好”“经常等待通话或与无关的人通话”“使用不方便”希望除草机启动快希望尽快与负责人联系上，并说明情况希望操作方便拉2下除草机电线可以启动希望除草机的拉力不超过80英镑就可以启动客户希望10秒内能与负责人联系上容易学到的使用方法希望同时看到几个画面暗处也可操作如何正确理解CSF与CTQ之间的区别CSF与CTQ的主要区别CSF偏长期，CTQ偏短期，主要是年度性的CTQ支持CSF目标达成，层级不同CSF相对稳定，CTQ针对业务的短板/痛点可能每年有所不同举例建造于地震频发地带的建筑物，需要具有较好的抗震性，对于建筑物的抗震性的CSF可能有建筑物的结构、基础地基以及承重框架，对于承重框架的CTQ可能是钢梁的强度、韧性等第一站第一站第五站第五站第四站第四站第三站第三站第二站第二站第六站第六站战略方向及其运营定义关键成功因素CSFCTQ-Y战略KPICTQ-Y分解重点工作第一次研讨（第1站-第3站）：战略到处KPI第二次研讨（第4站-第6站）：重点工作团队旅程我们的旅程开始了……第一站明确运营方向及其运营定义第一次研讨：战略导出KPI第一次研讨输入上层及本组织所制成部门的SP或相关信息本业务体系（如BG）未来3-5年的经营目标本部门810SP战略规划第1站：明确战略方向及其运营定义明确战略方向基于SP，采用头脑风暴或SWOT分析锻炼出战略方向。CustomerCompetition机会要素威胁要素外部环境分析内部能力分析Competency机会要素威胁要素SO战略SO战略将优势要素应用于机会要素的战略ST战略ST战略应用优势要素，对威胁要素的战略WO战略WO战略克服劣势要素，应用机会要素的战略WT战略WT战略规避劣势要素与威胁要素的战略战略方向导出战略方向导出SOWT1.环境分析2.SWOTMatrix分析3.备选战略设定4.战略方向导出第1站：明确战略方向及其运营定义战略方向：为了牵引组织才去达成战略目标的一系列行动而给出的方向性指引。战略方向应采用一个含义明确的短语进行描述，如：“有效增长”、“卓越运营”等，其目的是便于在组织内部进行移植理解和便捷地沟通。战略方向的运营定义：是对战略方向的的具体化、可衡量的描述，其目的是保障战略方向的范围、内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略方向的理解偏差。战略方向的导出：头脑风暴、SWOT战略KPI导出过程SP第1站第1站明确战略方向及其运营定义第2站第2站导出CSF，制定战略地图第3站第3站导出战略KPI步骤名称明确战略方向及其运营定义导出CSF，制定战略地图导出战略KPI活动目的强调对战略方向的具体活动和可衡量性清晰解码战略，明确为达成战略方向方向的商业目的的核心成功要素对CSF匹配显示量化指标，以平价达成情况活动描述基于SP简要整理战略方向，并对战略方向用简短的橘子进行战略描述•识别为支撑战略目标达成的中长期的关键成功要素•制定战略地图确定本战略周期中对应的CSF的内容和范围，识别CSF对应的战略KPI输出战略方向、战略方向的运营定义CSF、战略地图CSF构成要素，战略KPI组织部门战略规划部&质量运营部战略规划部&质量运营部战略规划部&质量运营部第1站：明确战略方向及其运营定义战略方向战略方向的运营定义有效增长1、通过为客户提供创新和集成的解决方案，做厚客户页面持续提升客户满意度，实现差异化，精细化的格局管理；2、打造中、欧两个本土市场，亚非拉独成熟市场做厚；浅开发市场快速增长；3、实现FBB份额第*，MBB第*，收入增速达到行业*呗，收入年增长*%。贡献利润率**%。卓越运营1、通过流程集成，加大对一线的授权及授权后的管理与监督，完善管控模式促进组织间协同，优化区域组织结构，健全全球整合型组织，提升合同质量，促进契约化交付，实现2017年SG&A达到**%%（坏账率，交付成本率）；2、通过“赋”与“促动”，创造一个能让员工相互协作，创造自主解决问题的轻松环境，激发员工，勇于担责。引领行业1、通过打造管理操作系统，分几段投入SoftCOM,构筑未来控制点和领先优势；2、优化与客户做生意的方式，将价值构筑在软件与服务上，把软件和服务打造成核心竞争力；3、主动开展产业链管理，构建有效竞争及利益分配的商业生态环境。通过影响频谱、国家宽带等产业政策，帮助运营商做大蛋糕。BEM将战略分解为可操作行动的要点战略目标CSFKPICSFKPICSFKPICTQ11YCTQ2YCTQ3YCTQ1YCTQ1YCTQ31YCTQ21YCTQ12Y重点工作1Y重点工作1Y重点工作1Y凡事皆有目标，用数据说话1.将战略逐层分解为战略KPI、流程Metrics、重点工作，战略落地的过程2.战略开发出来需要进行管理，要管理必须能量化，要基于战略到处战略KPI3.战略执行的形式是重点工作，战略举措和你那度重点工作要做成“一张皮”4.先识别为了支撑战略当年业务关键改进点（CTQ），然后识别重点工作5.重点工作要能量化、衡量，通过有效执行和管理确保获得预期效果讨论（120分钟）本部门的战略方向是什么？战略方向的运营定义是否完整，准确？步骤如下：1、分组讨论战略方向2、各小组发表，集体讨论确定本部门的战略方向3、分组讨论各战略方向运营定义4、各小组发表5、集体讨论优化步骤如下：1、分组讨论战略方向2、各小组发表，集体讨论确定本部门的战略方向3、分组讨论各战略方向运营定义4、各小组发表5、集体讨论优化第二站导出CSF，制定战略地图第2站：导出CSF,制定战略地图导出CSF（CtiticalSuccessFactors）：1、2、第2站：导出CSF,制定战略地图CSF导出战略地图：1、是否为成功2、3、4、5、6、7、制作战略地图战略地图：描述组织如何创造价值，为战略制定和战略执行之间的鸿沟打起了一座桥梁；战略地图价值：战略沟通的工具，检验CSF的恰当性第2站：导出CSF,制定战略地图战略方向战略方向战略目标战略目标有效增长、卓越运营、引领产业有效增长、卓越运营、引领产业收入增长＞10%、贡献利润＞10%、SG&A＜12.4%，普通产业领导者，客户的最佳合作伙伴，全球整合型组织收入增长＞10%、贡献利润＞10%、SG&A＜12.4%，普通产业领导者，客户的最佳合作伙伴，全球整合型组织客户学习与成长√从BSC维度检测CSF之间的均衡性√确认个CSF之、间的因果关系，最终支撑战略目标√如果CSF间存在不均衡，或岑在独立的CSF,或CSF间缺乏因果关系时，需重新审视CSF.讨论（180分钟）支撑战略目标达成的中长期的关键要素是什么？战略地图是否完整、均衡？步骤如下：1、分组识别CSF2、制作战略地图，检验其完整性，均衡性3、小组发表4、集体讨论，优化CSF及战略地图步骤如下：1、分组识别CSF2、制作战略地图，检验其完整性，均衡性3、小组发表4、集体讨论，优化CSF及战略地图第三站导出战略KPI第3站：导出战略KPI战略KPI的导出步骤首先要正确理解CSF,CSF很明确可以导出KPA的情况，直接导出战略KPICSF不明确的情况：①分析构成CSF的流程后到处CSF构成要素（采用POOC方法）；②根据CSF构成要素到处备选指标；③通过评价标准去订战略KPI。CSF导出CSF导出导出备选图标导出备选图标筛选筛选平衡观点的检验平衡观点的检验战略KPI确定战略KPI确定指标数指标数50+15-2012-1510-1250+15-2012-1510-12应用KPIPool应用标杆/友商资料基于选定评价标准筛选备选指标将已导出的指标从绩效的观点检验，以确保战略的达成注：战略KPI是指衡量战略是否达到的KPI指标，与考核KPI有所区别，可选取部分战略KPI纳入考核第3站：导出战略KPI使用IPOOC方法导出CSF构成要素战略方向战略方向的运营定义CSFIPOOCCSF构成要素Input一般包含资源Process从战略的视角看，影响CSF达成的关键活动，过程是什么？Output是基于流程视角看流程的直接输出，例如一个产品或一个制度或客户满意等Outcome是基于内外部客户视角看兽医，例如经济结果，客户感受，品牌增值等IPOOC方法：1、流程的视角识别影响CSF的构成要素，IPOOC方法从Input、Process、Output和Outcome四个维度对CSF进行展开；2、构成要素本质上是更细颗粒度的CSF，一般也才去动宾短语表达，如“构筑商业解决方案专家能力知识体系”；3、构成要素要具有方向性（如，**提升，**缩短，**构建等；4、财务维度CSF一般由Outcome导出构成要素，客户维度CSF一般由Output，Outcome导出构成要素，内部业务与学习成长维度CSF一般要考虑Input、Process、Output和Outcome四个方面到处构成要素；5CSF对应的构成要素数量不能太多，要保证颗粒度（一个CSF的构成要素5个以内为宜，要从总裁视角考虑）第3站：导出战略KPI备用指标导出战略方向战略方向的运营定义CSFIPOOCCSF构成要素备选KPI有效增长中国、中东、非洲、南太、西欧服务格局的形成提升价值市场价值Input匹配客户需求的解决方案客户需求包满足率技术标排名专业的服务拓展人员到位专家到位率Process规范项目运作管理流程符合度改善客户关系客户满意度SSPR完成率Output获取到的价值客户合同签单率竞争项目的胜利战略/山头目标完成率Outcome价值市场份额提升价值市场份额比例订货增加订货利润改善毛第3站：导出战略KPI首选指标导出绩效类型与指标可以分为如下5个观点，导出指标绩效模型绩效模型说明第3站：导出战略KPI战略KPI筛选评价标准根据战略相关性，可测量性，可控性，可激发性4个评价标准筛选区分说明战略相关性战略相关性可测量性可测量性可控性可控性科技发型科技发型绩效指标与战略方向及战略目标强相关最适合组织业务特性且能