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战略规划战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方，而且是用最小的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。——［英］托尼·格伦迪曾在二次世界大战作为盟军统帅后成为美国总统的艾森豪威尔有一句名言：“Planarenothing;Planiseverything.”这句话虽然很难翻译，但提出了一个计划工作要改变和现代化的问题。战略规划不能只包含几个量化的指标，它还应该包括前进的方向和对环境的适应变化。当今的企业应该通过战略规划来奠定自己在跨世纪进程中的方向。第一节建立共同愿景企业建立的目的是为了盈利，但正如前面章节中所论述的它首先必须进行投资购买相应的要素，建立相应的组织结构和确定权责体系，然后根据某个构想或者说是所确定的使命目标来从事相关的活动，然后才能在满足了顾客的需求后使自己的投资目标－盈利得以实现。其实这一切活动都是有目的的，企业所有者之所以投资就是期望能够圆他心中的某个“梦”，正是这个“梦”指导着所有其他一切活动。这个“梦”开始可能是他个人的甚至是秘密的，但随着企业的逐步建立和运行，这个“梦”便开始为企业所有人员分享（当然具体到每一个人，他看到的“梦”与所有者心中的“梦”并不一定是重合的），正是大家都知道有这么一个“梦”在前面等待着才激发起企业整体前进的动力，这就是管理学或者战略学术语中所谓的“共同愿景”。建立共同愿景是企业战略规划的第一步！那么,该如何建立共同愿景呢?一、共同一、愿景的涵义共同愿景最简单的说法是：“我们想创造什么？”正如个人愿是他心目中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织中各方面的活动，从而使各种不同的活动融汇起来。“共同愿景（SharedVision）”一词，始出于Peter.Senge1990年出版的轰动全球的管理学名著《第五项修炼－学习型组织的理论与实务》。共同愿景就是组织中全体员工所持有的共同愿望的景象，它是人们心目中一股令人深受感召的力量。个人有愿景，可以激发个人不断向前超越的力量。组织有共同的愿景，也会因大家一起投入，产生巨大的动力。在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量的。圣吉认为：当愿景真正产生后，人们将会不断学习与超越，这并非由于别人叫他这么做才会有如此表现的，而是因为他们自己真的想要这么做。而且，如果人们只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真正地分享过，这并不算共同愿景；只有当人们真正共有愿景时，这个共同的愿景才会将他们紧紧地联结起来。个人愿景的力量来自一个人对愿景的深度关切，而组织中共同愿景的力量则来自组织全体员工对愿景的关切。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型学习的概念――扩展自我创造的能力――将显得抽象而毫无意义。一个共同愿景是团体中所有成员都真心追求的愿景。同样地，真正“成为学习型组织”本身是一个愿景。想不想达到这个愿景，能不能达到这个愿景，全在乎一心。曾使每天亏损12亿元日本国铁转亏为盈的住友集团负责人龟井正夫便说过这么一句话：“凡事，只要你觉得它不可能，那就不可能；只要你觉得还有可能，那就还有可能！”共同愿景并非到二十世纪九十年代才被Peter·Senge所发明创造，它早就存在并起着它应有的作用。事实上如果没有共同愿景，我们将无法想像AT&T、福特、苹果电脑等公司是如何建立起他们的惊人成就的。这些公司由他们的领导人所创造的愿景分别是：TheodoreVail想要完成费时五十多年才能实现的全球电话服务网络；HenryFord想要使一般人而不仅仅是有钱人能拥有自己的汽车；StevenJobs、SteveWozniak以及其他苹果电脑的创业伙伴则希望电脑能让个人更具力量。同样地，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所感召，也无法如此快速地崛起。这些公司的成功，其中最重要的是共同愿景所发挥的功能。这些共同愿景被公司各个阶层的人共同分享，并凝聚了这些人的力量，要极端不同的人中间建立起了一体感，从而唤起了全体员工心目中强烈实现这一愿景的渴望，这样工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目标――苹果电脑使人们通过电脑来加速学习，AT&T凭借全球电话服务网络让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来使人们的行动更加便利。这种更高的目标也会深深地扎根于组织的文化或行事作风之中。这样，组织制定的战略因为源于这一神圣的共同的愿景，每一个阶段的战略规划便会被大家认同为逐渐接近和达到这一愿景的阶梯，大家都会视其为自己份内的事情而努力地去为了实现这一战略而奋勇拼搏贡献出自己最大的潜力，同时也会更加快速地学习。共同愿景刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成能够感召一群人并得到大多数人的支持，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实实在在存在的东西。二、共同愿景的构成要素及层次1.共同愿景的构成要素具体地说，共同愿景由三个要素组成：目标：组织的目标虽然可能最初源自某个领导人心中的梦想，但它绝对不是仅仅内含于组织的，它是向组织外所有的领域辐射的，也就是它是为了满足或服务于组织外部其他人或其他组织的需要的，而且这种需要是非常持久的，不会在短期内消失。这样才会有愿景的神圣感。如福特希望能够让所有的人都能买得起汽车达到出行方便。它便涵盖了所有的人在内。这样，因为看到其他的人因为使用福特汽车而觉得舒服作为福特公司的员工便会觉得自豪。价值观：价值观为实现愿景中所确立的目标所从事的活动提供了权衡与取舍的标准。即哪些是我们所希望和提倡的，哪些是不能接受的。如福特公司以希望大家都能够买得起汽车作为其目标，那其相应的价值观便是提高效率、节约成本。使命感：使命感是要使目标与价值观内化成所有员工内心的一部分，让他觉得这不是别人的要求而是自己发自内心的向望。如“天下兴亡，匹夫有责”对有强烈民族心和爱国心的人对其国家其同胞受外敌侵略和蹂躏时的奋慨进而投身革命救国救民于水火的感召力一般，企业的目标一旦内化成员工职业的向望，他便会为了实现这一目标而想方设法，并且持久不衰。如宝钢的企业奋斗目标是2010年进入世界500强。这一目标对宝钢人来说是神圣的，如果能够实现，则会成为中国企业在制造业500强中零的突破，同时这也标志着中国经济的强盛。一个企业光有目标还不行，目标如何来实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑保证。同样,宝钢要为了实现这一目标,也必须完善相应的价值观,还必须有在宝钢各个职能部门、各个管理层次和各个管理岗位上相应的目标来支撑，还必须有相应的文化与组织机制来保证整体的推进。也就企业愿景与组织团队愿景甚至个人的愿景相结合、协调的问题。这就是共同愿景的层次问题或者说如何与个体的行动协调的问题。2.共同愿景的层次在一个组织中，共同愿景有三个层次：组织大愿景：如宝钢2010年进入世界500强.这是宝钢这个组织的大愿景.团队小愿景：对企业组织起支撑作用.目前国内许多企业对此重视不够,这是组织大愿景很难实现的重要原因之一。团队是指组织中的各个子部门、子公司乃至班组。只有将组织大愿景化为彼此相融的团队小愿景才能支托组织大愿景的实现。个人愿景：只有将个人愿景汇集起来，才能使共同愿景获得能量，才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。三、如何建立共同愿景那么如何建立共同愿景呢?1.要鼓励建立个人愿景共同愿景是个人愿景汇聚而成的.如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只能是顺从,绝不是发自内心的意愿.因此,组织要建立共同愿景,必须持续不断地鼓励其成员发展自己的个人愿景.组织共同的愿景必须从个人的愿景出发,个人愿景是组织愿景的基石.因为只有个人愿景才能真正激发一个人的力量,愿意真正地投稿这并不表示人完全是自私自利的.如果人们能静下来想一想自己的愿景,就会发现自己的愿景其实包含很广的层面,也许不只是自己未来的抱负,还包括对家庭的看法、组织的期望，甚至对社会、对全世界的关注．由于个人的愿景是从自己的价值观、自己抱负、自己的内心深处出发的，是自己愿意并想要去完成的，所以可以义无反顾，全心投入．因此组织的愿景若能建立在个人愿景之上，威力将锐不可阻．可惜的是，现在尚有不少企业的领导并不了解或重视这个道理．今天，愿景对很多企业来说已不是一个稀奇的话题．许多企业为了追求成长、追求卓越，以及为了企业的长久经营，早已为企业定下一套长远的计划及愿景．积极一点的企业，甚至印刷成册发给企业员工，让大家了解企业未来的愿景及发展方向．可是这样的愿景是如何决定出来的呢？最常风的情形是企业领导者依据个人的意愿定出全企业的愿景．因为这样定出来的愿景，没有充分汇集企业员工的个人意愿，主要是老板或高级管理层的意愿，而企业员工所能做的只是顺从，并非自发性的承诺，更不用说全心投入．但是，并不是每个人都了解自己的愿景，甚至可能从没有想到过这个问题．这个缺憾可以通过前面所介绍的自我超越修炼来弥补．自我超越修炼的第一步便不断弄清和加深人们真正想要的愿景，弄清楚自己真正想要去创造、追求的是什么．关于个人愿景影响个人创造力有一个生动的故事。有一个台湾学生去美国读大学，有一个“V”字的故事：V＝Valedictorian，是指在毕业典礼的大会上发表告别演讲的优秀毕业玫瑰代表。代表只能有一个。作为优秀毕业生代表，发表告别演讲，是一种令人向往、深受感召的力量和景象，他被这个个人愿景所激励，他做了一个金属的“V”字，钉在自己的宿舍的门上，用以激励自己，整整4年，奋发4年，最终在大学毕业时，以优异成绩作为毕业生代表登上了隆重的毕业典礼讲台。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景．将原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，才能创造强大的绩效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进．自我超越是发展“共同愿景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力．而共同愿景能产生高于个人愿景所能产生的创造性张力．那些能自觉献身去实现崇高愿景的人，都是能够掌握创造性张力的人，也就是对愿景有明确的了解，并持续深入探询真实情况的人．正是因为体会过创造性张力的力量，他们才深信有能力创造自己的未来．在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由．没有人能将自己的愿景强加给别人，也不能强迫他人发展愿景．然而有些下面的行动却能创造鼓励建立个人愿景的气氛．最直接的是具有愿景意识的领导者，以鼓励其他人分享他的愿景的方式沟通．这是愿景的领导艺术；从个人愿景出发建立共同愿景．２．在组织内塑整体图像圣吉认为，如果你分割一张普通照片为两半，每一半只能显示出整个图像的一部分．但是如果你分割的是一张激光全息立体影像底片，每一部分仍然会不折不扣地显示整个图像．继续分割激光全息立体影像底片，不论分割得多么细，每一部分仍然显示出整个图像．相同地，当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都对整体分担责任，而不公只对自己那一小部分负责．组织愿景的实现要靠大家共同努力．但是激光全息立体影像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表了从不同角度所看到的整个图像，就如同从窗帘戳几个洞往外看，每个洞提供一个特有的角度来观看窗外的风景．同样地，每个人所持有的整体愿景也都有不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度．如果把激光全息立体影像底片的各个小片组合起来，整体图像基本上并未改变．毕竟每一个片段都有整体的图像，但是图像却是越来越清晰、越真实．当有更多人分享共同愿景时，将形成全体成员的整体图像．愿景本身虽不会发生根本性的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想像愿景逐渐实现的景象．从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个别人的肩上．在此之前，当他尚在孕育个人愿景时，人们可能会说，那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成以后，就变成既是“我的”，也是“我们的”愿景．３．融入企业理念建立共同愿景实际上只是企业基本理念的一部分，其他内容还包括目的、使命与核心价值观．愿景若与人们每天信守的价值观不一致，不仅无