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第1页第七章战略计划管理课题：战略计划管理学时安排2学时授课时间教学目的与要求：通过本章的学习，使学生理解战略计划的概念，战略的概念，远景和使命的概念、核心目标，核心价值观的概论，掌握SWOT分析法及战略选择。重点与难点本章的重点在于战略计划的概念，远景和使命的概念、核心目标，核心价值观的概念，难点在于战略环境分析及战略选择。第七章战略性计划与计划实施教学内容：第一节战略远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？1、一个完整的远景陈述应该包括：（1）企业的价值观、经营理念；（2）10-30年的远大的、富有挑战性的目标；（3）对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。2、一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使命陈述：（1）对企业进行定义并表明企业的追求；第2页（2）内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；（3）将本企业与其他企业相区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。二、核心价值观1、核心意识形态(CoreIdeology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。（（11））核核心心价价值值观观（（CCoorreeVVaalluueess））核心价值观是组织持久的本质的原则。它是一般性的指导原则，不能把它与具体的生产或经营做法混为一谈，不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。2、想象的未来(EnvisionedFuture)一方面，想象的未来向人们传递着真实、看得见、生动和真正的东西。另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。（（11））远远景景层层次次的的目目标标：：1100--3300年年目目标标企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标，真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。（（22））四四种种制制定定BBHHAAGG的的方方法法AA、、定定量量法法到2000年底成为1250亿美元的公司(Wal-Mart,1990)BB、、定定性性法法汽车民主化(FordMotorCompany,early1900s)成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。(Sony,1950s)CC、、击击垮垮对对手手法法第3页打垮RJR成为世界第一的烟草公司。(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。(Nike,1960s)击垮雅马哈。(Honda,1970s)DD、、角角色色定定位位法法成为运动产业的耐克。(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。(StanfordUniversity,1940s)（（33））生生动动逼逼真真的的描描述述((VViivviiddDDeessccrriippttiioonn))想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。1、使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(productsorservices)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concernforsurvival,growth,andprofitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？第4页(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concernforpublicimage)：公司是否对社会、社区和环境负责？(9)对雇员的关心(concernforemployees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？第二节战略环境分析战略环境分析是为完成企业使命服务，也为战略选择服务。用《孙子兵法》的语言，环境分析的内容是“天、地、彼、己”和“顾客（目标市场）”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顾客”。就企业环境分析而言，“天”指外部一般环境，主要包括政治环境、社会文化环境、经济环境、技术环境和自然环境；“地”企业竞争所处的行业环境，主要分析行业竞争结构；“彼”指企业竞争对手；“己”指企业自身条件；“顾客”指企业为之提供产品或服务的消费者。“知天知地”就是认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，“知彼知己”就是了解企业的长与短、实力与不足。企业的产品或服务必须能为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配。扬长避短，趋利避害，必须能创造和获取顾客。一、宏观环境研究(PEST模型)或（外部一般环境）外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。大致有：1、政治因素PoliticalFactors：2、社会文化因素Social-culturalFactors：3、经济因素EconomicFactors：4、技术因素Technologicalfactors：5、自然因素EcologicalFactors:二、行业结构研究公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境。我们称行业环境为“地”1、现有企业间竞争研究现有企业间的竞争状态取决于如下因素：（1）现有竞争者的力量和数量；第5页（2）产业增长速度；（3）固定或库存成本；（4）产品特色或转移购买成本；（5）生产能力仍在大幅度增加；（6）形形色色的竞争对手；（7）高战略利益相关性；（8）退出成本。2、入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。（1）影响行业进入障碍的因素主要有：A、规模经济。B、产品差别化。C、转移购买成本。D、资本需求。E、在位优势。F、政府政策。（2）影响行业报复能力的因素主要有：A、行业的所处的发展阶段。B、行业的集中程度。C、行业的退出障碍。（3）影响入侵者对报复估计的因素主要有：A、行业过去对入侵者的行为反应B、入侵者对自身能力的估计（4）行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。3、替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。4、买方的讨价还价能力研究：讨价还价能力影响因素主要有：（1）买方是否大批量或集中购买？（2）买方这一业务在其购买额中的份额大小？第6页（3）产品或服务是否具有价格合理的替代品？（4）买方面临的购买转移成本大小？（5）本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？（6）买方是否采取“后向一体化”的威胁？（7）买方行业获利状况。（8）买方对产品是否具有充分信息？5、供应商讨价还价能力研究：讨价还价能力影响因素主要有：（1）要素供应方行业的集中化程度。（2）要素替代品行业的发展状况。（3）本行业是否是供方集团的主要客户？（4）要素是否是该企业的主要投入资源？（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低？（6）要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？6、市场机会分析法（市场需求分析）SWOT分析：战略制定的目标必须是寻求和产生公司战略同公司的外部环境之间的良好匹配。S（Strengths）：优势和资源能力（1）技能或重要的专门技术；（2）宝贵的有形资产；（3）人力资产；（4）组织资产；（5）无形资产；（6）竞争能力；（7）有竞争优势的成就和属性；（8）联盟和合作公司。W（Weakness）：劣势与资源缺陷（1）缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术（2）缺乏有重要竞争意义的有形资产、人力、组织和无形资产（3）在关键领域内的竞争能力正在丧失或很弱O（Opportunities）：机会（1）新市场、产品线宽度变大；（2）核心技术转移到新产品；（3）前后向整合；（4）有吸引力的市场进入障碍消失；（5）市场需求增势强劲；（6）兼并对手、联盟；（7）新技术。第7页T（Threats）：威胁（1）强大的新对手；（2）替代品抢占市场；（3）市场增长率下降；（4）有关的管理措施的代价；（5）经济萧条；（6）客户或供应商的谈判能力会提高；（7）购买者偏好转向。寻找结论：（1）在公司现有内外部环境下，公司如何最有效的运用自己的资源？（2）建立公司未来的资源：为了更好的对新出现的行业和竞争环境做出反应，必须对公司的资源采取哪些调整行动？是否存在需要弥补的资源缺口？公司需要在哪些方面加强其资源？要建立公司未来资源必须采取哪些行动？在分配公司资源是哪些机会应该拥有最高分配权？三、竞争对手研究竞争对手可以从以下的群体中辩识出来：1、不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入不本行业的企业；2、进入本行业可以产生明显的协同效应（synergy）的企业；3、由其战略实施而自然进入本行业的企业；4、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方和供方。四、自我分析根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。它分为两类：基本活动（prima-ryactivities）和辅助活动（supportactivities）。如图7-2。1、按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:（1）内部后勤(inboundlogistics)，包括与接收、存储和分配相关联的各种活动；（2）生产作业(operations)，包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；（3）外部后勤(outboundlogistics)，包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；（4）市场营销和销售(marketingandsales)，包括与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；（5）服务(service)，包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。2、辅助活动主要包括：（1）企业基础设施(firminfrastructure)，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。第8页（2）人力资源管理(humanresourcemanagement)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。（3）技术开发(technologydevelopment)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；（4）采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。五、顾客研究（目标市场）企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标生产市场确定和产品定位。如图7-3目标市场研究1、顾