战略评价与选择

第八章战略评价与选择本章教学目的：1、战略选择的各种方法及优缺点。2、战略选择的时机。一个企业可能会面临达到战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身实际情况的适宜方案。目前对战略方案的评价已经有多种评价方法或管理工具。一、市场增长率——相对市场占有率矩阵（波士顿矩阵）1、波士顿矩阵的基本结构该种评价方法是把一个公司各种“战略业务单位”所处的地位，画在一张具有四个区域的坐标图上。⑴横坐标表示某项业务的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额），代表公司在该项业务上拥有的实力。⑵纵坐标表示某项业务的市场增长率〔=﹙本期总销售额-上期总销售额〕/上期总销售额〕，代表公司该项业务的市场吸引力。⑶各圆圈大小代表各项业务的销售收入，说明该项业务在公司所有业务中的相对地位和对公司的贡献。⑷四个区域以横纵坐标的分界（标准）线来划分。横坐标的分界线通常定在1～1.5之间；纵坐标（高增长与低增长）的分界线则视具体情况相机选择。2、波士顿矩阵的战略建议⑴战略业务单位的四种类型及其相应战略根据资金流向的不同（P220图8-2），波士顿矩阵把公司从事的多项业务划分为四类：①问号类。是位于矩阵右上角的业务，具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率，是一项待开发的业务，企业需选一部分业务，投入大量资金，促使其向明星类转化。②明星类。是位于矩阵左上角的业务，具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率，由于高回收与高投入的组合，净资金流接近于0或小负数，一般应采取发展增大战略，保持或扩大其市场占有率，延迟其向金牛类转化。③金牛类是位于矩阵左下角的业务，具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率，是企业净现金流量最多的业务，有强大实力而又处于一个走下坡路的市场。一般应采取保持战略。④瘦狗类是位于矩阵右下角的业务，具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率，没有吸引力，又处于软弱的市场地位，应尽量利用，只回收而不投资或转让。⑵各项业务发展的动向及战略性判断①业务发展的动向的瞬时及历史趋势分析业务发展的动向的瞬时分析：各项业务发展的理想动向（逆时针方向发展）各项业务发展的恶化动向（顺时针方向发展）业务发展的动向的历史趋势分析（见P222图8-4）②各项业务发展动向的战略性判断把市场增长率——相对市场占有率矩阵和市场占有率动向图结合起来综合分析判断（见P223）。⑶实例分析某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下，试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。业务单位市场增长率﹪销售额（万元）最大竞争者的销售额（万元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0解：⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵图。⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析说明A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率，属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及时撤资。B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率，属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。3、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来的局限性）⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引力，相对市场占有率表示企业实力）的片面性。（考虑因素不够全面）⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定正相关。⑶公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡。4、新“波士顿”矩阵此矩阵中，横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。此矩阵中，四个象限把经营业务划分为四种类型：⑴分散化，矩阵左上部（多小组合），适宜采用集中化战略。⑵专业化，矩阵右上部（多大组合），适宜在每一活动中进行专门化生产。⑶大量化，矩阵右下部（少大组合），适宜采用成本领先战略，并以大量生产为基础。⑷死胡同，矩阵左下部（少小组合），企业处于“夹在中间”状态，必须进行战略上的转移才能摆脱困境。二、行业吸引力——竞争能力矩阵1、行业吸引力——竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。此矩阵是由美国通用电气公司针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总起来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：⑴扩张类（其所在象限称为“绿灯区”）这类经营单具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。⑵维持类（其所在象限称为“黄灯区”）这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通地市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。⑶回收类（其所在象限称为“红灯区”）这类经营单的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。2、行业吸引力——竞争能力矩阵的局限性相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：等级计算的主观性；行业力评价的模糊性；确定投资优先顺序的方法不完全实用；战略建议的笼统性。3、荷兰皇家——壳牌石油公司的政策指导矩阵（P231图8-3）是行业吸引力——竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引力”，将企业内经营单位的策略归结为八类：不再投资；分期撤退；加速发展或撤退；密切关注；不断强化；资金源泉；发展；领先地位。三、生命周期分析法1、行业生命周期——企业竞争地位矩阵的基本结构与战略建议⑴基本结构以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为横坐标，企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周期矩阵（P233图8-14）。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断（P233表8-6）。确定企业竞争地位是根据经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加值率等来综合定性判断的。企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。⑵战略建议按照亚瑟·科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。2、生命周期分析法的局限性⑴生命周期曲线的抽象性；⑵行业演变的单一性；⑶生命周期的不可控性；⑷生命周期的不同阶段适用战略模式化；四、顾客价值与生产者价值矩阵1、顾客价值与生产者价值矩阵的概念是分析公司相对有效性与效率的一个工具。即为了实现可持续竞争优势，公司必须以最低的可觉察价格向顾客提供最高的可觉察使用价值。而一个公司能否作到这点，则取决于该公司的相对有效性与效率，即与竞争者相比较的核心能力。2、顾客价值与生产者价值矩阵的六种组合与战略选择（略）五、战略方案的选择1、战略选择的影响因素影响战略选择的关键因素是：公司过去的战略、高层管理者对风险的态度、公司环境、公司文化与权力关系、低层管理者或职能人员的态度、竞争者的行为和反应、时限的长短。2、战略选择方法常用方法有SWOT分析模型、战略选择矩阵、战略聚类模型。13、SWOT模型战略建议（结合第三章环境分析技术来学习）依据企业的方针列出对企业发展有重大影响的内部和外部环境因素；继而确定标准，对这些因素进行评价，判定优劣势的大小和外部环境的好坏，最终形成一个SWOT分析表（参见表3-14、15），在此基础上，可以根据企业的得分绘制十字形图表来判定企业属于何种类型，见图8-18。⑴若企业处于第Ⅰ象限，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；⑵若企业处于第Ⅱ象限，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展战略；⑶若企业处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采取紧缩战略；⑷若企业处于第Ⅳ象限，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。4、战略选择模型的局限性和选择误区战略选择模型均为概念型模型、规范型模型、理性型模型，实际运用中不能简单套用。决策是科学，同时也是艺术。战略选择中，要注意避免易犯的战略选择错误，如盲目跟随、墨守成规、针锋相对、过度多元、孤注一掷、本末倒置、顾此失彼。