战略评价方法及战略选择

第八章战略评价方法及战略选择过程第一节增长率—市场占有率矩阵一、基本原理该方法是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时，为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法（见175页图8-1），亦称BCG增长率—市场占有率法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，采用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。二、矩阵图解在图8-1中，矩阵的横轴表示企业在行业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场中最大的竞争对手的市场份额之比。相对市场份额的分界线为1.5，划分为高、低两个区域。某项业务或产品的相对市场份额多，表示其竞争地位强，在市场中处于领先地位；反之，则表示其竞争地位弱，在市场中处于从属地位。纵轴表示市场增长率，是指企业所在行业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。当然，由于市场这种得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。一般说来，高市场增长率被认为是高于10%，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。三、分析方法1、高增长/低竞争地位的“幼童”业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，对“幼童”业务的进一步投资需要进行分析，判断其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。2、高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，“明星”业务在增长和获利上都有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。为了保护或扩充“明星”业务在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。3、低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。4、低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。四、增长率—市场占有率矩阵的启示增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵有两点重要的贡献：1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源，并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。2、增长率—市场占有率矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。在其他战略没有发生变化的前提下，企业可以通过增长率—市场占有率矩阵判断自己各经营业务的机会和威胁，优势和劣势，判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位。比较理想的投资组合是企业有较多的明星和金牛业务，少数的幼童业务和极少的瘦狗业务。五、增长率—市场占有率矩阵的局限性1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。有时，数据会与现实不符。2、增长率—市场占有率矩阵把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。3、增长率—市场占有率矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同发生变化。4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的。第二节行业吸引力—竞争能力分析一、基本原理行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦金西咨询公司共同设计的一种投资组合分析方法，简称通用矩阵。相对于波士顿矩阵，通用矩阵有了很大改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。这不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好地说明了企业处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效地分配其有限的资源。二、矩阵图解179页图8-5中，通用矩阵的横轴表示经营业务的行业吸引力，纵轴表示经营单位竞争能力，行业吸引里和行业竞争能力决定着企业某项业务在矩阵上的位置。影响行业吸引力的因素，有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。影响经营业务竞争能力的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。三、分析方法1、发展类。处于A、B、C位置的经营单位。公司应采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。2、选择性投资类。处于D、E、F位置的经营单位。对这类业务公司投资要有选择性。3、抽资转向或放弃类。处于G、H、I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略。四、通用矩阵的局限通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。第三节产品—市场演化矩阵法一、基本原理美国学者查尔斯·霍福尔针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。二、矩阵图解186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。三、分析方法从图8-9中可以看出，企业各经营单位在矩阵中所处的不同地位。1、经营单位A是一颗潜在的明星。它有相对较高的市场占有率、处于产品—市场演化的开发阶段、且潜在的强大竞争力等因素，使它成为公司大力投资的理想对象。2、经营单位B有类似A，不过，对B的投资取决于它的特殊性质，即为什么它市场占有率如此相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点。3、经营单位C属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱，且市场占有率低。必须制定战略来弥补这两个不足之处，以使将来的投资有益。这也可能是放弃的合适对象。4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源。6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。四、三种矩阵的选择1、企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。2、企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵，还是选择产品—市场演化矩阵。⑴企业的类型。小型多种经营企业一般多采用产品—市场演化矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。大部分特大多种经营企业会同时使用这两种矩阵。不过，其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多种经营企业里，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品—市场演化矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品—细分市场的经营状况。⑵经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵来确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品—细分市场上，则应该选择产品—市场演化矩阵。第四节战略选择过程战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。拟定和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件。在大多数情况下，战略评价过程提供给战略者的是若干种可行方案。在这种情况下，决策者就要考虑多种因素，进行多方面的权衡。因此，选择战略并非一个例行公事化的或很容易的决策。这种决策实际上是一种智力活动过程，它要比想象的更曲折、更复杂、更微妙和更具有特性。决策者通常游弋于有意识和无意识之中，思前想后，在具体与抽象之间反复，在机会和系统中试手，并且，决策过程完全是动态的，没有真正的起点和终点。一、企业对外部环境的依赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度，影响着战略选择过程。1、依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越小。2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略的选择。确切地说，是决策者对外部环境的依赖性的主观认识影响着战略的选择。这样，处于同一环境中的同一公司，如果由两个决策人来进行战略选择，可能会有不同的战略方案。二、管理者对风险的态度管理者对待风险的态度影响着战略选择的决策。不同的风险态度会导致不同的战略选择。（194页的三种选择）三、企业过去战略的影响对大多数企业来说，过去的战略是战略选择过程的起点，这就导致新考虑的多数方案受到企业过去战略的限制。（见194~195页明茨博格的分析研究）四、企业中的权力关系所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。五、中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。思考与练习：1、什么是经营组合？2、描述增长率—市场占有率矩阵中的四个象限。3、讨论在设计行业吸引力—竞争能力矩阵中所采用的合适的变量。4、影响战略选择的因素有哪些？