战略采购

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料节约60%成本的方法：战略采购目前在企业的采购管理中最常见问题主要有以下几种：*没有明确的采购策略，例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；*没有注重长期供应商关系管理，例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；*没有把采购管理上升到战略性高度考虑，例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善应与战略供应商保持自始至终的合作；*集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；*缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策什么是战略采购？战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。包括以下几个重要原则：1．总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。3．战略合作关系——互赢互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。4．权力制衡企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。战略采购的主要方式1．集中采购通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。2．扩大供应商基础通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。3．优化采购流程和方式在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。例如：通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。4．原料/产品/服务的标准化在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。提高采购系统效率不仅是为了降低成本，更是国际化环境中生存所必须。——JeffZhou、LisaShi经济低迷时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提及最多的就是“成本”。节省成本的措施贯彻到公司的方方面面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打细算等等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。本文采访了IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟礝，对IBM在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面的经营管理实践进行了深入的分析报道，以求为中国企业提供一些改善采购流程的新思路。同时，我们还采访了一家国际生产制造型企业——飞利浦照明电子集团公司，和一家中国上市公司——中国长城计算机深圳股份有限公司，分别与其负责采购的高层经理探讨了制造型企业如何在中国构建卓有成效的采购系统，进而为企业节省可观的成本。核心在于提高竞争力实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。象所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。IBM采购战略和流程改革副总裁PatKnight说：“这是一个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。”成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为IBM整个价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而降低了企业核心竞争能力。周伟礝表示：“一开始，我们就把电子商务定位得很清楚：就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。”在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它如此完美地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手中脱颖而出。建立统一交易平台让我们再回过头了看IBM是如何建立其新的采购平台的。在重审整个企业的价值链过程中，“IBM最先认识到供应商关系及其对自身总体表现的重要性。”一位分析师说道。郭士纳认为，电子交易就是“在网上进行买卖交易”，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。于是，公司决定通过集成信息技术和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介功能。IBM的应用工具包括：基于互联网的报价工具、物料补给、便于外包制造商处理IBM物料订单的流程、图形交换使公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带来其它方面效率的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁WilliamSchaefer说：“自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。”从20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成本从2000年的3.77亿美元上升到4.05亿美元。在2001年，IBM在全球共有33,000个供应商通过电子采购的方式与IBM达成交易。在中国，IBM大中华区（中国大陆、台湾省和香港特别行政区）的营业收入在2001年取得了两位数的增长，特别是IBM中国公司营收增长超过30%，成为IBM全球增长的标兵。这在相当程度上归因于IBM中国公司在2001年提出“电子商务时代”的概念。周伟礝指出，如果中国真要变成全球的制造中心，一定要做好供应链，跟国外的客户连在一起。电子采购，贵在因地制宜飞利浦照明电子作为飞利浦集团的成员，从1993年开始在中国从事各种普通灯泡、节能灯泡、石英灯泡以及适用于消费者和工商场合的各种灯具生产。其亚太区的采购中心设在上海，负责属下4个制造厂的所有采购工作。“采购是制造业利润源泉之一。”飞利浦照明电子亚太区采购及供应链经理皮晓峰这样定义其工作的价值。针对IBM的案例，皮晓峰坦承，他认同电子采购带来的种种便利及其在控制成本上的意义。飞利浦在90年代开始构建整体电子商务战略，其专用照明电子采购网站已经发展成为国际上最著名的专业网站之一（），飞利浦照明电子集团在中国的电子采购在2000年之后已全面提速，在很多产品线已经完成供应链集成（SupplyChainIntegration）。但他认为在目前的电子商务环境下，中国的很多企业要象IBM和飞利浦那样完全实施电子化采购仍需一段时日。皮晓峰在任职飞利浦之前，曾在两家知名国际公司的中国公司担任过采购工作。现在他偶尔在一家电子行业网站客串供应链论坛的主持人，丰富的专业经验和深刻的洞察力，让很多参与论坛的人尊称他“老师”。中国生产制造型企业在当前这样的商业环境下，该如何发展自己的采购系统、提升采购效率呢？皮晓峰指出，无论采购有无完全电子化，对采购系统进行科学的设计和管理一样能起到提高效率、控制成本的作用。而且，即使能够完全实施电子化采购，在管理架构的设置、采购人员的质素、对市场变化的敏感和把握、与供应商的面对面的沟通和协调等方面，都是电子工具无法完全替代的。“采购不再仅仅是一个辅助的职能部门，它已经上升为一个管理的职能。”皮晓峰说道。同样是国际级的大公司，飞利浦集团实行类似IBM那样的统一采购策略。皮晓峰介绍，现在他们所实行的采购系统被称为SBM（SupplyBaseManage-ment），即供应基础管理，这是飞利浦重要的管理活动之一。SBM的主要目标是优化和整合供应基础，持续不断地追求成本的降低、器件的国产化、缩短供应周期，从而改善公司的成本，提升在市场获得的竞争优势。SBM的日常活动由ComponentTeam（元器件组，简称CT）与SupplierTeam（供应商组，简称ST）交叉展开。CT的主要职责是完成预定的整机成本降低，ST则通过