战略采购优化企业的采购管理--yang0510

SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p1战略采购优化企业的采购管理SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p2议程页码A.采购技术在全球的发展7B.罗兰•贝格的战略采购方法论16C.罗兰•贝格对优化采购体系的理解49本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰•贝格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p3A.采购技术在全球的发展SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p4如何提高成本效率一直是企业保持竞争力的核心问题之一，许多当今的西方优秀企业都经历过巨大的变革来降低他们的工序成本具有高效率的精简企业1970198019902000组织改组•大量裁员工序重组•更多裁员工序外包•更多裁员SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p5然而，许多改进仅限于总体成本的一部分总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应20%-40%传统的改进方法强调内部的劳动生产率和效率有效的节省潜力SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p6总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应60%-80%尚未发掘的机会而仅需相当有限的管理投资八十年代开始，各公司开始更加注重外购成本SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p7总成本经营成本间接人工和直接人工外购的原材服务和供应6%-8%收益增长外购支出仅仅10%的减省就可对公司业绩产生巨大的财务影响减省潜力60%-80%10%的外购支出减省谈判竞标SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p8国外企业利用不同的方法来控制采购成本1970198019902000供应基础供应商的合并附属供应商的独立附属供应商的独立•减少供应商•自由选择外界供应商•自由选择外界供应商全球采购•培养战略性的采购人员MRP•增加生产的透明度EDI•供应商联合ERP•增加企业的透明度执行技术强大而优质的供应商培养一批战略性的采购人员(不光是只管执行)有技术支持的企业SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p9在全球范围内，一些优秀企业的采购理念完成了从交易型到战略型的转变1970198019902000以交易为主•供应商选点•价格谈判•定单处理•出货追踪开始侧重战略•全球采购•供应商发展策略•与供应商的伙伴关系•继续与供应商的交易关系以战略为主•战略采购•与供应商建立长期的、可持续发展的伙伴关系•自动化交易核心竞争力•需求管理•低成本国家采购•生产基地整合•供应链整合减少生产停顿降低采购成本创造长期竞争力改变竞争环境SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p10•类别管理–开发战略–优化流程–精简机构–降低产品发展成本•采购工具–自动化交易–自制或外判分析–成本模型•日常交易–订单–出货–付款•采购工具–强势谈判–货比三家在这个转变过程中，采购人员的角色和职能也发生了巨大的变化过去现在现代采购人员应具备战略思维能力，领导能力，分析能力，也需要优良好的团队精神和职业道德SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p11这种转变导致了更高的职业要求•战略思维能力•领导能力•分析能力•抗压能力•团队精神•职业道德现代采购人员应具备的职业素质SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p12B.罗兰•贝格的战略采购方法论SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p13战略采购是一套系统化的，被许多领先的企业所采用并证明行之有效的工具•一套严谨而系统化的工作程序•一个选择战略性的供应商的工具•一个可以为企业降低采购成本的工具•一种以数据为基础的方法•一个整合了战略与操作层面的需求的工具•企业竞争力中的不可或缺的一环•一个压价的工具•一种非输即赢的思维方式•一次性的“心血来潮”战略采购是充分融合到企业采购体系中的战略采购不是SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p14战略采购还是一个帮助谈判的有效工具谈判成功要素•谈判力度•谈判技巧•准备工作–对供应市场的了解–对采购类别的了解–对供应商的了解这正是战略采购的方法论所需要解决的问题SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p15战略采购通常分为四个主要的步骤评估市场开发采购策略选择供应商实施与支持•确认基本采购需求•了解市场–主要驱动成本的因素–新技术–竞争环境•评估供应基础–寻找并确认供应商–建立供应商数据库–选择性地访问并评估供应商•根据供应商能力进行定购分配•建立供应商招标准则•建立选择供应商的评估标准•确定厂家策略–合同期–合同范围和规模–采购地域–本地、区域或全球•评估物品标准•邀请合资格的供应商参与竞标•发出含有物品设计细节的招标书•澄清有关招标书中的问题•收集投标价格与方案•根据既定的标准选择供应商•谈判•如决定更换供应商，确定更换计划•签订合同•(如有需要)转换供应商并对供应商进行测试•开始在新的供应厂家生产•监督成本节省情况•持续追踪供应市场，进行对比分析以及时提供新建议SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p16评估市场首先需要确认采购需求–我们要买的是什么定义类别族群定义采购特性采购类别的发展和演变各采购类别之间存在什么关系在什么层次对采购类别进行归类或合并我们要买的是什么如何进行采购是否存在工艺/材料/市场的变化影响采购行为客户或其它外部力量是否对采购类别有影响？1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p17对采购类别进行有效的族群划分可以帮助建立适当的采购方法群组别1类别1组别2组别3类别2类别3类别建立采购类别的要素•类似的供应商•类似的生产流程•类似的內部使用•类似的物资內容/复杂度•类似的规格•类似的科技采购类别树杈图1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p18采购类别可以用基本但详细的信息来描述其特性数量价格限制产品规格现有的采购程序•依地点分•依业务单位分•使用的季节性•历史数据•使用预测•依地点分•依业务单位分•按商务条款分•按供应渠道分•历史价格•价格的季节性变化•规格•设计与品质要求•类别的零部件和组件•量身订做的程度•标准化的程度•规格的负责人•程序引发点•制定规格的程序•供应商评估•谈判•购买决策•绩效监督(品质、不良率、技术支援、其他服务)•自身限制–需要自兄弟单位采–有较为偏好的供应商名单–质量、安全•政府/法规–政府核准的供应–国际贸易税/关税•客戶需求–客戶厂商名单–本地內容限制1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p19这些信息可以由不同渠道获得市场营销/销售全球运营供应商/其它会计部门采购部门技术部门•产品的季节影响•销售部门对采购部门的需求(本地供应商、内容供应商…)•目标销售市场•进货品质历史•每一业务单位的数量•使用情况的季节性•过去量的历史•价格•服务绩效•技术规格•采购的历史•供应商的单位价格(发票档案)•各供应商的采购量(应付账款档案)•采购的季节性(应付账款档案)•现有与过去供应商的信息•单价•价格与定价基础•供应商特性–生产能力–品质–地点•付款方式•供应商限制•产品规格•潜在供应商•产品规格•潜在供应商(名称、能力、品质)•现有供应商(能力、品质、认证)•可能的替代产品1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p20采购类别的定义会因内在或外在力量的影响而变化与其他采购类别整合被其他采购类别替代对某些采购类别进行修正部分或完全去除采购类别业务需求/行业趋势新的最终产品/客户需求政策/宏观经济因素1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p21在深入了解采购类别的基础上，对与之呼应的供应市场的研究成为发展采购策略的关键细分供应市场技术商务质量其它•工艺•过程•多元化程度•差异化程度•产品革新/发展趋势•供应商产品线广度•专利技术•质量体系•行业/企业标准•安全•环境•卫生•地理位置•成本结构•管理变革•全球/区域整合度•销售量•分销渠道•社会责任•政策•贸易壁垒Seg.1Seg.2Seg.3Seg.4Seg.5.........采购类别Seg.6哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p22供应市场竞争态势对影响供应市场的主要因素进行分析有助于发现发展采购优势的机会市场新进入者替代产品提供者客戶供应商波特的“五大作用力”理论•谁是主要供应商•市场的平均利润效率•目前主要供应市场在哪里•未来供应市场将向哪里转移•驱动供应市场的货币•客户需求如何•有什么阻力或风险1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p23我们可以通过市场的5力分析，分析行业的竞争度•••••行业的竞争••进入门槛••••供应商•••••客户••••替代品、新技术1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p24基于对供应市场的分析，采购小组需要建立一个潜在供应商名单，它通常分成三步来完成过程先期筛选潜在供应商建立评估标准建立合格的候选供应商名单产出•供应商的评估标准•决定评估方法–评估要素的相对重要性–供应商绩效的评分•供应商的评估数据•经过排名的供应商名单•合格的供应商候选名单•供应商群•筛选标准•先期筛选过的供应商名单•基本的供应商档案1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p25第一步是发现并先期筛选供应商建立一个原始数据库包含供应市场的三类主要供应商对筛选后初步合格的供应商建立一个档案•现有供应商•现有的传统供应商•市场的新加入供应商（非传统供应商）•产品•规模•地理位置•联系方法•质量及其他认证•其它•产品能力•产能/规模•质量能力•物流能力•其它建立初步筛选标准1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p26我们可以从以下渠道发现供应商1234•中央信息系统•应收帐款档案•邮遞名单•采购档案•企业知识现有供应商•從前的供应商•设备制造商•对手的供应商•供应商的对手•贸易杂誌•专业展会•互联网图書館新的传统供应商•不同行业•系统供应商相对于零件供应商•标准的相对于量身订作的产品供应商•替代产品供应商新的非传统供应商SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p27第二步是建立评估标准与方法能力合作/服务•研发•厂房与设备•有效产能•品质计划•财务•供应商•地理位置•业务发展•物流•流程革新•信息系统•管理层的承诺•销售服务•技术支持•投诉回应•行政服务•组织结构时间其它•准时交货•准时投标•送货时间的弹性度•投诉回应•减少周转时间•环保计划•劳动力稳定•汇率风险•电子数据交换系统•轮班作业系统•保证/惩罚•检察服务•道德•交易风险（地方保护、倾销等）品质成本•退货•维修保养•质量体系•控制计划•原材料•毛利•经常性支出•劳动力•库存挑选评估要素(示例)•可取得的产能•品质体系•设定成本•产品范围•企业发展策略•劳动力结构•配套范围•国际化能力（语言，物流、关务等）潜在要素小组分析对供应市场的分析1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p28并在此基础上发展出各要素的加权模型12345X示例挑选评估要素标准评估方法•产能•品质体系•设定成本•产品范围•企业发展战略•劳动力结构•包装设计•国际化能力加权[%]5%25%5%20%10%20%5%10%绩效评分低高1234SHA-05896-043-10-02-C-discuss-p29第三步是评估供应商并建立合格的候选供应商名单•分析、评估的深度增加•时间