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ShenzhenSigetManagementConsultingCo.,Ltd.深圳市思捷达企业管理咨询有限公司2采购流程结构战略采购履行采购管理采购绩效参与新产品开发战略采购管理内部的绩效管理供应商绩效3采购流程结构战略采购履行采购管理采购绩效参与新产品开发战略采购管理内部的绩效管理供应商绩效战略采购收集供应市场信息制定采购策略管理采购流程管理外包活动建立危机响应计划采购政策和策略预认证供应商供应商资质认证建立战略合作伙伴与供应商合作排程管理关键物料建立供应平台管理维护AVL物料分类管理建立产品目录实施电子采购管理ECO采购运作系统分析采购需求选择认证的技术管理招标签订采购合同管理维护采购合同签订和管理采购合同4参与新产品开发物料标准化打样物料认证支持公用物料管理管理打样外发活动采购流程结构战略采购履行采购管理采购绩效参与新产品开发战略采购管理内部的绩效管理供应商绩效5采购流程结构战略采购履行采购管理采购绩效参与新产品开发战略采购管理内部的绩效管理供应商绩效履行采购受理采购需求查询AVL核对采购合同协议发出询价单（RFQ）选择合适的供应商选择合适供应商处理采购异常制定采购资金计划匹配采购单据申请付款处理相关事务生成订单（PO）审批订单（PO）发放订单（PO）管理订单更改监控订单交货下达采购订单6采购流程结构战略采购履行采购管理采购绩效参与新产品开发战略采购管理内部的绩效管理供应商绩效管理采购内部绩效建立采购衡量指标分析内部绩效内部客户满意调查实施改进采购技能培训7采购流程结构战略采购履行采购管理采购绩效参与新产品开发战略采购管理内部的绩效管理供应商绩效管理供应商绩效建立供应商分级标准收集供应商表现数据评估供应商表现实施改进供应商发展8采购战略采购流程管理采购认证技术手段采购合同管理采购职业道德9采购战略10•华为的采购定位要成为世界级的运作系统，从而要为采购运作确立一个清晰、明确的、通用的方向指引，并激励行为的改变。•为了成为世界级企业，采购必须关注的领域是：战略性供应商的选择、供应商的绩效管理、高效采购运作和一支高度职业化队伍的建立。•采购要满足物料的技术、质量、反应、交货、成本、环保（即TQRDC&E），确保采购成本的持续降低、生产物料的及时供应、控制库存，支持研发达到缩短产品设计周期，高质量满足公司内部需求，提高公司产品的竞争力。111、理解（Understanding）努力在华为和供应商各自能做什么，想要什么和需要什么上寻求充分的理解。积极阐明华为公司和供应商各自的观点，促进相互之间各层面和职能的交流沟通。2、诚信与团队合作（Integrity&Teamwork）确保华为公司和供应商都信守所有达成的合同和协议。在相互信任和诚实的基础上构筑同供应商的长期合作关系。决不为求得局部或部门的利益而牺牲华为公司的整体最佳利益。寻找相互之间，包括部门之间的团队合作、诚实正直、相互尊重与绩效的卓越。坚信并坚持跨部门的参与，使采购决策更好，工作执行更顺利和快捷。3、主动性与雷厉风行（Initiative&Urgency）永不满足任何技术、价格、质量、交货、响应、速度和创新所带来的竞争优势。通过雷厉风行的工作作风，推动华主公司采购效率的持续提高。121、授权：所有用于与外部供应商交换产品与服务的采购款项的承诺，必须通过正式的采购部门来执行，而这一授权是经采购执行长官（CPO）或其指定人的批准。2、承诺：明确规定承诺需要两人以上签字，签字必须按职责权限/合同金额的大小来划分。3、合同及采购订单：采购部负责合同和订单的执行、签字和维护。4、职责划分：任何人单独负责的项目不得多于以下一项（A、C除外）A、确定需求B、选择供应商并确定价格、期限和条款C、确认收货D、申付5、承诺的批准所有华为采购产品和服务对外部供应商履行付款的承诺，至少应获得二个独立的批准。申购人的批准，必须严格遵循财务监控部门的程序。申购人负责遵循付款的内部程序批准资金的使用，并对整笔金额支付的安全性负责。采购部门的批准，必须对供应商的选择、价格、条款、合同署名以及对供应商的持续管理等进行审核。131、公司设置物料专家团（CEG-CommodityExpertGroup）•管理关键物料，针对这些关键物料，专家团可以运用量的杠杆作用并进行质量控制。物料专家团的工作是联系、协调华为研发设计人员和供应商，以保证华为在器件成本、可达性、功能等方面具有优势，避免对唯一供应商的依赖，将器件标准化。要做到这一点，华为的设计人员必须了解业界的发展趋势和采购战略，而供应商必须清楚华为当前的和计划中的需求。•物料专家团由一位专职领导和8～12位兼职成员组成。领导须有采购经验，了解公司愿景，具备组织策划能力；成员由采购、研发、生产、工艺、品质、法律等部门或专家组成。2、物料专家团的职责•制定成文的企业物料选择战略，这一战略应得到来自总部和各下属企业的开发、生产、采购部门的一致支持。•制定一个已经协调的全公司范围的流程以执行物料技术认证。•管理对供应商的承诺。•议定一个单一的涵盖所有与供应商合作的核心要素的合同。•将供应商选择指导规则分发给采购组，监控业务实际执行。•监控供应商的行为，解决重大问题。•管理与供应商的总体关系。14认证的方法15通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估选择不同的供应商选择的方式战略采购的技术比价成本分析竞争性评估招标采购策略确定采购策略和方法•竞争力水平•可选择数量•公司规模•采购成本对最终产品成本的影响低高供应风险产品地位组合大量采购项目策略项目非关键性项目瓶颈项目低高利润影响16业界最佳实践：利用Benchmark海鲜价物料的采购控制：1.供应商管理——让对方了解主动降价是他的义务。2.采购管理——每次采购货比三家。案例：某公司刻录盘采购；仪器设备采购忠告！除非你将要采购的物料根本不重要，或者你根本没有时间去了解需要采购的物料及其采购环境，你可以使用那些谈判的技巧来获得你希望的结果。17适合外协加工或结构件、模具、设备等采购和谈判适用范围：成本分析常用的方法：目标成本法、生命周期成本法、吸收成本法生命周期成本购置成本交易成本获取成本前期培训成本运作、维护保养成本耗材成本停工检修成本操作人员成本吸收成本法直接成本料本工资前期培训成本间接成本生产费用办公费用销售费用利润案例：SMT设备采购案例：产品说明书采购18以直接成本为基础的成本核算和报价外协件：铜板扳金件单位：元成本构成报价合同价物料8.008.00直接人工成本8.006.00直接人工成本的150％作为固定费用12.009.00制造成本28.0023.00制造成本的10％作为管理费用2.802.30总成本30.8025.30总成本的10%作为利润3.802.53价格33.8827.8319适用范围：适合市场供应充足、竞争激烈的通用物料的采购招标公开原则：•除非有条件的要标，需要在行业或公众媒体上公开发布信息。公平原则：•评标委员会需无利益相关的专家参与，成员对投标方保密。•尽量利用第三方如招标公司进行组织•在评标前就应该确定评标标准•招标书要求采用国家或行业的技术质量标准（而非特定厂家标准）招标公正诚实原则：•保守竞标公司的价格机密•尽快通知落标的公司，以释放供应商保留的资源和生产能力•在宣布投标截止日之后，不再接受投标•不利用供应商的明显价格错误20八大因素拟采取的评估方式1)–各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准–供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定–评估的结果为ABC类供应商的确定–评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系•••21供应商评估表日期:专家团:评价因素权重细化指标分项总分指标得分指标得分1、总体情况企业知名度市场地位供货能力管理层地理位置市场接受程度2、生产制造生产能力生产员工素质生产技术和设备过程文件完备性可靠性3、研究开发研发业绩技术参数技术开发手段的先进性技术资料完备性样品客户支持请每一个小组参照学员手册附件的指导，评估一个企业真实的供应商。请采购部的学员作组长带领其他学员进行评估。22管理供应商的绩效23ualityosteliveryervice品质交期成本服务2490-100分70-89分50-69分50分首选的可接受受限制的剔除的采购质量物流技术评估供应商等级25供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展供应商剔除供应商管理供应商选择供应商评估供应商发展•供应商级别决定了供应商发展的方向首选的90-100分可接受的70-89分受限制的50-69分剔除的50分根据不同的资源战略根据需求可能减少在被选出的情况下不是上升每一次是尽可能快的减少从不不是l推导、商定以及更新评估结果l在范围内,在供应商评估系统公布评估结果采购量询价（战略的）伙伴关系26供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展标准drap1.采购1.1......2.质量2.1......3.物流3.1......4.技术4.1......战略决策自我完善自我完善积极的发展积极的发展剔除剔除战略决策自我完善自我完善积极的发展积极的发展剔除剔除供应商评估供应商发展剔除的受限制的可接受的首选的评估结果战略制定减少采购量以及剔除设定目标积极的合作战略供应商剔除的受限制的可接受的首选的评估结果战略制定减少采购量以及剔除设定目标积极的合作战略供应商战略意义27供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展供应商评估供应商剔除供应商管理供应商选择供应商发展供应商评估原料组划分/供应商战略制定自我完善供应商在预先设定目标以及发展计划的基础之上供应商积极的发展-共同的改进项目-供应商的咨询/培训供应商的剔除28评估结果:72分:可接受的主要成绩:良好的技术状况主要缺陷:相对于市场竞争的价格劣势,供货可靠性较差建议的发展措施:-自我完善-一般管理费用的优化(参见措施表)预期的改进(到下一次评估):-评分80分,-成本下降潜力:300.000时间计划:10.2003参与者:日期供应商签字采购签字.........................................................目标约定(简化的例子)29供应商采购加工，开发,物流，质量,.....建议建议对于整个供应链的降低成本建议产品优化物流优化质量保证程序的优化生产工艺的优化对于建议的评估以及更新潜力评定成本评定准备好更新条件更新状况许多被接受的建议=良好的评估结果以及更多的采购量许多被接受的建议=成本降低以及生产力提高更新推动以及目标设定快速回应距下次评估14天只是对值得培养的供应商提供以下的辅助，因为企业需要为此付出费用。30采购合同管理31深圳市XXXX有限公司加工合同（适用于国内外协加工）定作方：加工方：合同编号：签约日期：签约地点：深圳市XXXX有限公司SHENZHENXXXXTECH.CO.,LTD32管理采购的流程33物品类型采购方法供应商管理低价值（低于RMB800）突发的需求，固定资产项目、礼品等除外自行采购不适用配套设备采购，通常一次性，并且不构成产品的一部分一般采购，简化的供应商认证如客户特别规定，可接受唯一供应商。除非供应商是优选供应商，则不需对供应商进行评价。低价值，重复采购，使用期较长，如办公用品框架协议采购运用认证方法（通常为竞标）正式的供应商评估。大量的、常用的、战略性的物料一揽子协议运用认证方法正式的供应商评估战略的供应商关系管理价值较高，技术类产品，如测试仪器/设备一般采购，全面的供应商认证运用认证方法正式的供应商评估特殊的服务，如酒店和宴会服务设计、交通旅游工具等。行政采购授权与行政服务中心作出此类采购运用认证方法正式的供应商评估34供应商内部用户计划归口部门采购员合同管理处库房检验员采购核算处出纳项目经理系统确认送货收款计划审PU1.0批流程PU3.2PA代