战略计划活动

战略计划活动2010.10.16主要内容战略计划活动及其过程战略制定简介参考资料一、战略计划活动的过程基本概念战略计划活动：是确立组织的长期目标，并明确实现目标途径的一种系统化方法。主要任务：确定长期目标明确达成途径一、战略计划活动的过程1.确立和沟通组织的使命、愿景和价值观这是组织决策的前提和基础2.将使命和愿景分解为少数关键的战略是建立在内外部环境分析的基础上，是建立在数据基础上的，并应对使命和愿景的实现有显著贡献。3.制定战略目标要求SMART（具体的，可测量的，可以实现的，相关联的，有时限的）4.目标的展开将目标分解为子目标后再将之分配到较低的层次上去，形成行动计划5.用关键绩效指标测量进展情况该指标测量体系应当与组织的愿景、使命和战略目标紧密联系起来6.评审和经营审核了解已经达到的水平和所追求目标之间的差距，确保体系健全运行正常，并能够实现预期目标。一、战略计划活动的过程使命、愿景和价值观业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源内、外部环境分析反馈战略部署和控制战略制定图1从战略制定到战略部署和控制一、战略计划活动的过程二、战略制定简介战略制定包含三个关键步骤：（一）企业使命陈述——了解企业使命与企业目标；（二）环境与资源分析——对企业的外部环境和自身的条件和竞争优势进行分析；（三）战略决策——根据战略目标对备选战略进行战略分析与选择。使命：指一个组织总的功能，说明组织存在的理由或价值，回答“组织要实现什么”的问题。例如：TCL的使命迪士尼公司的使命为顾客创造价值；让人们快乐！为股东创造利润；为员工创造机会；为社会创造财富。（一）企业使命陈述愿景：组织未来期望达到的一种状态，它为组织提供了一个清晰的图景，描述了组织正在向何处去，希望成为什么或被看成什么，远大的目标，高度的想象力例如：福特公司在20世纪初提出的愿景：“使汽车大众化”波音公司在1950年提出的愿景：“在民用飞机领域成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代。”（一）企业使命陈述价值观：是组织及其成员处事的信条和根本原则，一般不会随时间和外部环境的变化而变化。例如：WaltDisney公司–不许悲观失望–弘扬和宣传健康向上的美国文化–创新，梦想，想象–对工作充满热情，细致入微，持之以恒–永远保持迪斯尼公司的神奇形象（一）企业使命陈述（一）企业使命陈述组织的使命、价值观和愿景属于组织文化的精神层面，是对组织存在原因和意义等根本性问题的思考，为组织的成员指明方向，鼓舞人们奋勇前进。组织应把这些指引性的东西用生动的语言文字清晰地表达出来，并且形成正式文件，便于组织内外沟通分享。当组织的领导者精心勾画的美好图景深入人心的时候，其力量可想而知。核心意识形态（coreideology）愿景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-year）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）–享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新和质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣生动逼真的描述表1Sony公司在1950年的愿景和使命陈述（二）环境与资源分析外部一般环境分析行业环境分析竞争对手分析企业自身分析外部一般环境分析外部一般环境分析又简称PEST分析，是指给企业造成市场机会或威胁的主要社会因素，包括：政治与法律因素，经济因素，社会文化因素，技术因素以及自然环境因素。例如：新的房屋购买政策对于房地产开发商的影响中国和谐的社会主旋律对网游公司的影响世界气象大会对全世界的发展提出了新要求行业竞争结构分析（见图2）行业内战略群分析行业内战略群，又称为战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。决定一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度的因素：1、战略集团间的市场相互牵连程度；2、战略集团数量以及它们的相对规模；3、战略集团建立的产品差别化；4、各集团战略的差异。行业环境分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图2驱动行业竞争的五种力量竞争对手的辨识：不局限于现有的，还包括潜在的竞争对手分析：基本框架见下图-左侧为对手未来目标和其关于自身和行业的假设；-右侧描述了竞争对手现在在做什么和它能做什么：现行战略和对手的能力竞争对手分析未来目标企业各层级和各方面现行战略对手现在是如何竞争的假设关于自身和行业的能力实力与不足竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？竞争对手将可能作种行动或战略转变？竞争对手易攻击处在哪里？什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复图3竞争对手分析基本框架竞争对手想要干什么竞争对手能够干什么企业内部环境分析：目的是识别和培育组织的核心竞争力。核心竞争力是组织获得竞争优势的关键。衡量核心竞争力的标准是：有价值的、稀有的、难以模仿的、不可替代的。（见图4）企业独特的竞争能力分析：SWOT分析，对组织内外部环境进行综合分析，进而回避威胁克服劣势，利用机会发展优势，为战略选择打下良好基础（见图5）企业自身分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务边际利润辅助活动基本活动迈克尔.波特的价值链模型：运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。图4价值链模型O（机会）T（风险）S（优势）W（劣势）SO战略ST战略WO战略WT战略发挥优势利用机会发挥优势避免风险利用机会克服劣势最小化劣势避免风险图5SWOT分析回避威胁克服劣势，利用机会发展优势应该做什么业务和怎样去发展这些业务（战略形态：稳定型，增长型，紧缩型；战略方案：一体化战略，多元化战略，战略联盟）公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略层次公司层战略经营层战略职能层战略战略管理层次怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（总成本领先战略，差异化战略，集中化战略）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（增值的政策和程序）（三）战略决策（三）战略决策战略层次战略类型战略定义举例前向一体化获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制制药企业收购药品销售公司后向一体化获得供方公司的所有权或对其加强控制红塔集团收购和投资辅料生产企业横向一体化获得竞争者的所有权或对其加强控制青岛啤酒兼并十几家啤酒厂市场渗透通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额哈药六厂加大广告投入市场开发将现有产品或服务打入新的地区市场海尔冰箱进军海外市场产品开发通过改造现有产品或服务，开发新产品或服务而增加销售苹果果公司开发出了运行速度为500M的G4芯片集中化多元经营增加新的但与院业务相关的产品或服务电信企业新增宽带业务混合式多元经营增加新的与原业务不相关的产品或服务联想宣布进入办公房地产业横向多元经营为现有用户增加新的不相关的产品或服务纽约扬基棒球队与新泽西网队篮球队合并合资经营两家或更多的公司为合作目的组成独立的企业肯德基最初进入北京时与北京畜牧局和旅游局合资收缩战略通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降剥离战略将分公司或组织的一部分出售国内许多企业将非主营的三产卖掉，专注于主营业务清算战略为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出成本领先战略通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率格兰仕的低成本战略差异化在战略使企业别具一格，具有独特性，形成对“入侵者”的行业壁垒爱国者数码产品品种多，数量少，更新频率快集中化战略经营活动集中于某一特定的顾客或产品线公司层战略经营层战略竞争型战略一体化战略加强型战略多元化战略防御型战略参考资料华东理工大学商学院陈洪安教授《管理学》[美]迈克尔•波特《竞争战略》《竞争优势》华夏出版社，1997陈忠卫王晶晶编著《企业战略管理》，中国统计出版社，2001年版