房地产战略思考

房地产企业战略思考战略规划培训2北京钧涵基业企业管理顾问有限公司今日议题•战略管理概述–为什么要战略管理–什么是战略管理–如何进行战略管理•房地产战略思考与战略规划–房地产战略规划的方法–战略思路–商业模式–核心能力–战略举措战略规划培训3北京钧涵基业企业管理顾问有限公司大企业的优势：规模经济效益经验曲线IBM前CEO郭士纳说：我还从来没有见过哪家小公司不愿意成为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。公司大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更多的投资、更大的风险以及更长久对未来进行投入。GE前CEO韦尔奇说：在商业领域，只有强者才能生存下来，弱者会被淘汰；大的、反应快的能继续运转，小的、反应慢的就会落在后面。为什么要战略管理？----做大做强是所有企业的梦想战略规划培训4北京钧涵基业企业管理顾问有限公司但即使大企业也不能保证成为“百年老店”根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿命不到四十年，约为人类寿命的一半。诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门大吉。摘自《第五项修炼》P19案例：安然的失败、锦宏地产的倒闭、顺驰的衰落战略规划培训5北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中国企业战略管理的常见落后面错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理”。因此还没有意识到没有战略就活不下去企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准来拟就。无法集中在核心业务赢利问题上，不能找到业务增长发动机业务发展的层次不清执行的决心不坚定组织架构中各层的业绩考核不清晰战略规划培训6北京钧涵基业企业管理顾问有限公司中外企业战略管理的差距战略规划•一般5-10年•战略目标明确，可以量化•依据战略制定详细的业务发展计划•有统一明确的效果评价体系•大多只制定短期经营目标•战略目标不明确•缺乏可执行的业务计划•缺乏效果评价体系•缺乏明确的竞争模式•过分依赖价格战略和广告宣传•以牺牲企业短期利润和长期利益为代价的(恶性竞争)竞争模式多元化•全面评价自身的优势与劣势•以企业的核心能力为多元化的基础•盲目跟踪市场热点•简单模仿同行企业•管理模式没有因业务而异跨国公司中国企业•成本优先•细分市场•战略结盟•标新立异战略规划培训7北京钧涵基业企业管理顾问有限公司企业发展的三阶段对企业管理提出了不同要求阶段I阶段II阶段III收入或盈利阶段I：进入阶段II：扩张阶段III：适者生存胜利者挣扎者淘汰者•进入阶段–财力和人力资源奇缺–确定市场需求和位置–制造出产品–管理要求：迅速进入，生产管理•扩张阶段–规模化生产–规模化营销–需要大量人力/财力资源–管理要求：规范化管理，经营管理需求是主要驱动力•适者生存阶段–环境动态变化–营销和生产精益求精–新产品频繁推出–市场/客户细分–降低和控制成本–管理要求：如何竞争，战略管理竞争是主要驱动力战略规划培训8北京钧涵基业企业管理顾问有限公司企业战略管理的产生源于企业规模扩大和竞争的需要•企业管理发展的三阶段：生产管理：现场管理，只考虑提高效率经营管理：从企业的投入与产出去考虑企业的经营问题战略管理：对周围的各项要素及未来的投入产出进行深入透彻的分析，考虑生存与发展•企业战略管理产生的背景企业规模日益扩大，管理层次越来越多企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高企业之间的竞争已经从本国、本地区发展到国际未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理战略规划培训9北京钧涵基业企业管理顾问有限公司“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理孙子兵法约公元前360年什么是战略？--战略就是道理战略规划培训10北京钧涵基业企业管理顾问有限公司战略的内容战略设计要解决的问题具体内容知天－－凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？1.愿景（Vision）2.核心价值观（Core-value）3.战略目标知地－－整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务2.增长业务3.种子业务知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略(customer)2.竞争战略(competitive)不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排商业模式???增长阶梯核心能力产品价值链区域企业愿景、企业定位在哪里竞争如何竞争何时竞争战略规划培训11北京钧涵基业企业管理顾问有限公司公司战略体系是一个复杂的体系，而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争？”这三个问题业务模式???增长阶梯核心能力产品价值链目标市场战略目标在哪里竞争如何竞争何时竞争企业定位、使命与愿景战略思想战略目标业务战略战略规划培训12北京钧涵基业企业管理顾问有限公司如何进行战略思考----正确的认识自己，正确的应对环境和正确的武装自己是关于公司战略思考的逻辑方法正确的认识自己正确的应对环境正确的武装自己战略规划培训13北京钧涵基业企业管理顾问有限公司今日议题•战略管理概述–为什么要战略管理–什么是战略管理–如何进行战略管理•房地产战略思考与战略规划–房地产战略规划的方法–战略思路–商业模式–核心能力–战略举措战略规划培训14北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在外部环境、内部资源能力、关键成功因素分析的基础上，借鉴成功经验，是战略规划的逻辑思考框架外部环境分析全国房地产宏观环境分析全国房地产市场分析省域房地产行业分析城市房地产行业分析内部资源分析土地和政府关系财务资源人力资源品牌管理能力业务能力战略规划制定总体战略制定战略目标战略支撑体系设计职能战略战略举措与行动计划标杆企业研究专业房地产公司模式单一区域地产公司发展模式战略规划培训15北京钧涵基业企业管理顾问有限公司外部环境分析主要关注房地产宏观环境、行业以及区域市场分析分析要点思考要点和说明宏观环境分析房地产行业分析分析方法和模型•分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势、国际金融对行业发展的影响•过去3-5年的全国房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测全国房地产行业未来发展趋势•过去3-5年省域房地产政策、经济发展、城市规划分析、房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测省域房地产行业未来发展趋势•过去3-5年城市房地产的政策、经济状况（GDP、人均GDP）、城市规划和市政建设等分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势•PEST分析•行业分析•市场分析城市房地产市场分析•过去3-5年城市房地产的市场运行情况分析，基于此，预测城市房地产行业未来发展趋势•城市各物业市场现状及趋势分析：住宅、商业、交通市场现状及趋势分析，包括供应、需求、价格和趋势等战略规划培训16北京钧涵基业企业管理顾问有限公司宏观环境分析将重点关注国家政策、经济因素、社会因素、技术发展和国际金融的影响，国家政策经济环境社会环境技术环境由于房地产行业本身的特性，其发展趋势与各类宏观政策有着很强的关联性，每一次政策的变动，将对房地产行业产生巨大的影响，对宏观政策因素的分析，有利于房地产行业把握政策变化带来的机遇，同时也为随之而来的不利与挑战作好应对准备国际金融•土地政策•金融政策•土地政策•……•物价•投资•消费•……•社会统计因素•……•技术发展动态•国家对技术开发的投资和支持重点•……•贷款•信托•……战略规划培训17北京钧涵基业企业管理顾问有限公司行业分析将通过全国、省域和城市房地产投资与增长、土地开发情况等分析，总结全国、省域及城市房地产行业未来发展趋势1997－2007年全国房地产投资及增长情况CAGR=19.68%资料来源：国家统计局、钧涵顾问资料库、数据截止日期2008年1月1日•1997－2007年十年间，全国房地产投资年均复合增长率为19.68％，而同期GDP的年均复合增长率为12.7％（1997年GDP为74462.6亿元，2007年为246619亿元）•2004年下半年起，国家进行有史以来最为严厉的宏观调控，在土地和金融政策上严格控制房地产市场的增幅过快，取得一定的效果•2005年房地产投资增速8年来首次低于同期全社会固定投资增速•但增速的放缓主要是发展商应对国家严厉调控政策的暂时性投资策略调整•2006年，由于调整政策的暂时性压抑而聚集的投资潜能被激发，投资市场仍保持了快速增长•2007年,国家采取了较强的政策调整力度,但是全国房地产行业依旧保持了快速增长势头战略规划培训18北京钧涵基业企业管理顾问有限公司如要进入其他城市，则要对目标城市进行对区域规划及经济状况进行分析案例：北京某高端别墅地产商在武汉的失利----不是有好的产品就一定能成功！战略规划培训19北京钧涵基业企业管理顾问有限公司内部资源分析主要从公司拥有的各类资源和能力的角度评估分析要点思考要点和说明土地储备及政府关系财务资源与务能力管理（管理能力和业务能力）品牌资源分析方法和模型人力资源•了解企业土地储备资料：分布区域、地块位置、地块现状、土地性质、土地价值等•了解企业获取土地信息的主要来源，明确企业获取土地的主要手段及议价能力等•了解企业的三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，进行财务比率分析，了解企业财务管理的改进演变、预测企业未来财务状况•分析企业融资能力、融资手段，判断目前融资体系是否适应战略需要•分析目前组织机构和管控模式的合理性与清晰度，组织与战略匹配性•了解项目运行的顺畅性•分析组织功能的完整性•分析公司品牌形象•公司品牌溢价•分析企业目前人力资源配置•了解企业招聘、培训、试用、转正体系•分析企业绩效考核、薪酬管理体系的合理性•判断目前人力资源管理体系是否适合未来战略发展需要•benchmarking注意积累隐形的资源—品牌、口碑、管理能力战略规划培训20北京钧涵基业企业管理顾问有限公司标杆企业研究也能够带来有益的发展启示---避免犯别人同样的错误，借鉴别人好的思路2000年前2000年2000年后2006年业务模式利润来源•业务模式单一•纯粹的地产商•土地批租•政府补贴•土地资源快要枯竭•转型为房地产开发和高科技项目投资•房地产开发•土地批租•房地产开发•物业经营管理•高科技项目投资•收购外高桥海外子公司，作为海外投融资窗口和投资资金退出通道•房地产开发•物业经营管理•高科技项目投资收益•进一步向园区开发运营商和高科技投资商转型，形成包括房产物业、海外投融资、通讯信息、生物医药的四大产业投资集群，以稳定的物业收入保证公司的稳健发展，以高科技项目投资丰厚的回报实现公司跨越式的增长某知地产开发商业务模式发展历程战略规划培训21北京钧涵基业企业管理顾问有限公司在做出内部外环境分析与标杆研究的基础上，首先定出我们的整体战略思路---先做大还是先做强？-新鸿基与帕尔迪•帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一。帕尔迪的净资产收益率近29％，新鸿基的净资产收益率为7％。尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）高于帕尔迪，但过低的资产周转率和权益乘数拉了它的后腿。•这反映了两种战略思想的差异：–帕尔迪坚持专业化经营，不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。在稳健经营的同时，以追求股东回报为目标。–新鸿基业务相对多元化，已经逐渐从房地产开发转型到获取投资收益为主。以追求抗风险能力为目标。•万科经历了从学习新鸿基到学习帕尔迪的过程。理由是地域同