打造一流的战略供应商群

从“小采购”到“大采购”：打造一流的战略供应商群刘宝红，C.P.M.西斯国际执行总监“供应链管理专栏”创始人(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。提纲从“小采购”到“大采购”从放羊式管理到供应商整合把供应商集成到供应链里从“小采购”到“大采购”(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。采购：曾经是被解雇前的最后一份工作Purchasingwasthelastplacetostaybeforeapersonwaslettogo.–Prof.JohnPearson,W.P.CareySchoolofBusiness,ArizonaStateUniversity(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。因为供应商变重要，所以采购变重要采购的重要性大增，是因为公司竖向集成的解体和对供应商的依赖增加。来源：ATKearney,TheNewProcurementMandate,2001越来越多的CEO期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色外包生产、设计的公司比例逐年上升(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。从“小采购”到“大采购”来源：RonNussle,Jr.,President,ICRGroup围着订单转低价中标OrderPlacers,notBusinessPartnersArmsLengthRelationship围绕供应商确保供货供应商指标系统短期关系初步纳入供应商到新产品开发长期关系供应商绩效更上层楼不单单是订单，而且是商业伙伴更复杂的关系，例如JV、供应商早期介入等“猎人”模式“牧人”模式“大采购”“小采购”供应商集成(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。从“小采购”到“大采购”--福陆案例来源：LarryJackson,VP,StrategicSourcingatFluorCorporation,38thECCConference设计Engineering采购Procurement施工Construction战略供应商对成本的影响度时间(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。从“小采购”到“大采购”“大采购”“小采购”围绕订单价格和交期单枪匹马行政文秘，不是业务伙伴供给导向，影响需求有限围绕供应商供应商关系和总成本跨职能团队战略资源管理，平等业务伙伴需求导向，供给管理水到渠成来源：采购的五阶段模型来自TheHackettGroup(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。美国供应管理协会(ISM)的新认证ISM：40,000会员美国最大、最有影响的的采购与供应管理协会–PMI指标（PurchasingManagerIndex,制造业）–NMI指标（NonManufacturingIndex,非制造业）2008:CertifiedPurchasingManager(C.P.M.)改为CertifiedProfessionalinSupplyManagement(CPSM)为适应“大采购”，美国供应协会推出新认证。供应商管理：从放羊式管理到供应商整合(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。供应商管理也要讲究“少生优育”(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。北美的供应商整合历程～1970年代前粗放经营“多子”其实未必“多福”～1990年代大幅整合～2000年代整合+“优生”平均节支9%！从“小采购”到“大采购”也是供应商整合的过程。(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。供应商整合：十个案例研究公司产品/服务整合前整合后降价幅度运输公司车辆底盘、车身件15,000615%重型设备MRO1,675209%教育机构实验室设备、用品200205%制造商阀门、封件35219.7%制药公司计算机6135.2%芯片公司电子部件20412.5%汽车制造商轴承214%政府承包商3M的产品101没统计车辆制造主要零部件322%计算机制造修理与质保服务20112.5%降价幅度0%5%10%15%20%25%30%35%40%运输公司重型设备教育机构制造商制药公司芯片公司汽车制造商政府承包商车辆制造计算机制造来源：JeffOgden,Supplybasereduction:anempiricalstudyofcriticalsuccessfactors,JournalofSupplyChainManagement,September2006非传统制造业的整合效果更明显。(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。供应商为什么这么多？石头原本就在，现在露出水面，只因为退潮了。(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。供应商整合靠解决问题，还是靠发号施令？VS供应商整合要靠解决问题，不能光靠制定政策。(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。供应商整合不能像扁鹊治病魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”来源：时代光华马丽供应商整合得如同良医治病：防患于未然。(v3)不要热衷于淘汰供应商热衷淘汰的冲动“为民除害”“罪有应得”纠正别人的错误，“瞧我多能干”短期效益，引人瞩目热衷淘汰的代价“穷寇勿追”。兔子急了也咬人无暇顾及新产品开发、新供应商选择等老问题解决了，新问题又成了老问题“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环“今日不雨，明日不雨，必有死蚌”对该淘汰的供应商，今年不给新生意，明年不给新生意，随着旧产品的下市、现有项目的完成，该淘汰的就自然淘汰，该整合的就自然整合。供应商整合的关键不是淘汰供应商，而是确保新生意流向优选供应商。(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。分级管理供应商–英国石油案例第一梯队–战略合作伙伴少于0.1%的供应商，10到20个供应商，对BP至关重要，BP高层介入管理。第二梯队–关键供应商少于1%的供应商，160到170个，对BP采购门类很重要。第三梯队–运营层面供应商少于2%的供应商，800个左右，与第一、二梯队一起占总采购额的80%。第四梯队–其他供应商98%的供应商，5万多，小于10%的采购额。200个供应商～40%的采购额1000个供应商～80%的采购额4000个供应商～90%的采购额供应商分类、区别对待是供应商管理水平的一个标志。来源：ChristinaDeLuca，BPPlc，VP，R&MProcurement,ELPForum2006.(v3)QuarterlyExecutiveReviewsOn-SiteSupplierDevelopmentSupplierTrainingMonthlySupplierReportCardsSupplierExecutiveAnnualPlanningSessionsSupplierServiceLevelAgreements(SSLA)MutualCommitmentviaLTASupplierAssessmentandSelectionProcessesSupplierIdentificationandRationalization在每一阶段的供应商的的数目4CustomerSupplier3IncreasedSupplierPerformance2LongTermAgreements”StandardizedLongTermAgreement(LTA),1-2yrterm+evergreen10供应商分析与优化供应商的评估和选择长期协议，长期相互承诺供应商服务水平协议供应商高层年度计划会议月度供应商绩效卡供应商培训现场供应商改进季度高层会议五步流程建立供应商分级管理来源：RonNussle,Jr.ICR集团把供应商集成到供应链(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。把供应商集成到产品流、信息流和资金流中产品流是根本、信息流是神经、资金流是血液。采购和供应商扮演异常重要的角色。(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。供应链复杂如同这个管线图(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。尤其是到处都在动的时候……来源：(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。要做到“无缝”很困难图片来源：离开了供应商配合，“无缝”供应链几无可能。(v3)美国：143KerryCommon,Fremont,CA94536中国：上海曲阳路800号商务中心1812室©如无注明，版权归西斯国际所有。化繁为简，增加透明度产品线精简供应商整合–供应商关系信息技术整合供应商、理顺供应商管理，可降低供应链的复杂度和增加供应链透明度。(v3)Applyingthe‘GoldenRule’toCostReductionSummarySOAModuleSupplyMaturity1NotCapable2Developing3Marginal4DemonstratedResults5BenchmarkPSISystemsProductEngineering,DesignandTestQualityMSFinancialMetricsandMonitoringGOP评估PSI体系评估JIT评估产品工程，设计，测试以及经验吸取质量控制经验吸取GO财务绩效指标衡量以及流程经验吸取Page35没有能力正在发展刚刚符合显示成果对标“现状”高素质的管理人员跨功能团队一流的