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日版权所有,不得翻印目录一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述与制定方法毕节供电局执行战略规划第2页2010年8月30日版权所有,不得翻印目录一、战略管理基本概念与工具1、基本概念2、基本工具二、执行战略概述与制定方法毕节供电局执行战略规划第3页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置纵向指标横向指标企业未来应该达到的位置路径1路径5路径4路径2路径3企业当前位置企业战略规划原理图战略就是建立持久竞争优势的全局性谋划方向主动性把事情做“对”时间空间通过时间来争取空间通过空间来争取时间空间：上下左右前后，强调的是优势时间：过去现在未来，强调的是变化毕节供电局执行战略规划第4页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略思维图前远处看穿下后上侧面•向后看：看历史•向上看：看整体•向侧面看：看环境与竞争对手•向前看：由历史推断前景•向远处看：要创造的未来•向下看：看细节中国会亡吗？答复：不会亡，最后胜利是中国的。中国能够速胜吗？答复：不能速胜，抗日战争是持久战。第一，日本军力、经济力和政治组织力在东方是一等的。第二，日本战争的退步性与野蛮性。第三，日本国度地小，其人力、军力、财力、物力均感缺乏。第四，失道寡助。总起来说，第一，中国是一个弱国，……第二，中国的战争是正义的，就能唤起全国的团结……第三，中国又是一个很大的国家，地大、物博、人多、兵多，能够支持长期的战争，……最后，第四，国际形势之多助……中国面前摆着解放和亡国两个可能的前途，我们的任务在于实现解放而避免亡国。……敌之优点可因我之努力而使之削弱，其缺点亦可因我之努力而使之扩大。我方反是……既然敌之优点只有一个，余皆缺点，……为什么反而造成了现时敌之优势我之劣势呢？…………第一，我们是一个半殖民地半封建的国家。从鸦片战争，太平天国，戊戌维新，辛亥革命，直至北伐战争，……。然而第二，中国近百年的解放运动同时却锻炼了中国人民……第一阶段（战略防御）……所采取的战争形式，主要的是运动战，而以游击战和阵地战辅助之……第二阶段（战略相持）……作战形式主要的是游击战，而以运动战辅助之。……经济困难……汉奸捣乱……地方破坏……国际形势……第三阶段（战略反攻）……主要的战争形式仍将是运动战，但是阵地战将提到重要地位……国际宣传和外交工作……《论持久战》1、能力2、道义3、物资资源4、人脉资源毕节供电局执行战略规划第5页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略思想流派理性的有限假定自然的可领会的可控制的可观察的外部世界不可预测混乱的定位学派计划学派设计学派企业家学派环境学派认知学派学习学派文化学派权力学派结构学派形成方法形成过程心理识别适应，选择（适者生存）解释、再创造（心诚则灵）自发的试错（失败是成功之母）伟人的黑箱（带我们去见你的头）模糊的远景（三思而后行）模式（让事实来说话）综合构建（万物有时节）利益冲突（枪打出头鸟）共同价值观（虎父无犬子）细致的近景（按计划办事）毕节供电局执行战略规划第6页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略思想流派设计学派结构学派学习学派定位学派文化学派环境学派权力学派认知学派计划学派企业家学派毕节供电局执行战略规划第7页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略规划的三个主要历史阶段1投资回报管理公司管理着一笔需要时可以投入的资本。战略的最根本问题是如何来调拨这些资源。对项目进行评估的典型方法是看两方面的因素：它的吸引力（比如可能增长的潜力）和实力（比如看其在当前市场上所占的份额）。有实力并有吸引力的单位就有权享受最大份额的资源，反之则反之。2竞争性战略时期迈克·波特告诉我们，为了制定公司的战略，不但要对本公司的竞争能力进行恰如其分的分析，还要对整个行业的竞争动态有所了解。这能帮助你定下要做什么的决心，但对如何去做这些事情却没有什么帮助。3核心能力阶段每家公司都需要找出“自己特别擅长的事情”，并围绕着自己的这些优势制定出公司的战略。但公司往往觉得很难找出自己的这种能力所在，更谈不上如何加以利用，而这恰恰是以流程为中心所能办到的事。这不仅能回答“该做什么”的问题，而且能回答“是否能做好“的问题。毕节供电局执行战略规划第8页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略规划制定的分析框架第一阶段：信息输入阶段外部因素分析竞争态势分析内部因素分析第二阶段：匹配阶段威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）波士顿咨询集团矩阵（BCG）通用电气矩阵（IE）第三阶段：决策阶段定量战略规划矩阵（QSPM）毕节供电局执行战略规划第9页2010年8月30日版权所有,不得翻印综合战略管理模型体现了战略管理中各要素间的关系，是一种广泛接受的过程管理模型制定基本计划与任务明确长期愿景与使命评价和选择战略战略实施度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价毕节供电局执行战略规划第10页2010年8月30日版权所有,不得翻印对于战略规划，一般按照如下逻辑思路开展工作公司战略定位愿景使命战略布局和业务选择业务单元发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略公司战略职能战略、组织管控、业务流程、资源整合以及实施方案运营层面组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略战略保障战略体系框架图毕节供电局执行战略规划第11页2010年8月30日版权所有,不得翻印目录一、战略管理基本概念与工具1、基本概念2、基本工具二、执行战略概述与制定方法毕节供电局执行战略规划第12页2010年8月30日版权所有,不得翻印外部环境分析常用工具（1）——PEST分析政策社会技术经济Policy:是影响行业发展的重要宏观驱动因素，是需要重点关注的因素Society:社会发展对供应与需求会产生间接影响Economy:经济环境对需求变化产生影响Technology:技术发展对行业及企业内部管理提出新的要求‐国家层面‐地区层面‐历史情况回顾‐现阶段情况分析‐未来情况预测地域角度时间角度毕节供电局执行战略规划第13页2010年8月30日版权所有,不得翻印外部环境分析常用工具（2）——行业状况分析明晰研究对象所处的发展阶段，并对该发展阶段的特点作简单介绍描绘研究对象主要产品的规模情况，主要关注产量、销量、销售额以及相应的增长率等方面描绘研究对象主要产品的盈利情况，主要关注利润率、价格、成本、利税等方面毕节供电局执行战略规划第14页2010年8月30日版权所有,不得翻印外部环境分析常用工具（3）——五力分析模型进入障碍同行业竞争替代品供应商（基地&经销商）购买者（销售终端）原料独特性原料有无替代品供应商的集中程度批量对供应商的影响采购总成本对价值链的影响企业联合对其它企业的威胁供应商成本向产销企业的转移买方或企业的集中程度购买批量买方信息替代产品拉动力价格敏感度买方利润（买方收益）经济规模产品的差异资本需要销售渠道品牌竞争产品竞争运营成本竞争服务竞争替代品的价格特征成本转移买方对替代品的偏好品牌认知政府政策成本转移成本优势解释竞争格局的变化寻找机会与威胁毕节供电局执行战略规划第15页2010年8月30日版权所有,不得翻印外部环境分析常用工具（4）——行业价值链注释–行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析–企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力–而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位控制关键环节毕节供电局执行战略规划第16页2010年8月30日版权所有,不得翻印外部环境分析常用工具（4）——行业价值链创新研发全球运筹技术升级附加价值产业价值链创新研发设计关键零组件制造装配物流行销品牌微笑曲线毕节供电局执行战略规划第17页2010年8月30日版权所有,不得翻印外部环境分析常用工具（5）——市场总量与结构分析分析内容•市场总量变化•各产品的容量及结构变化•各地区的容量及结构变化•各消费群的容量及结构变化•消费者购机考虑因素及购机动机的变化•消费者购买行为的变化•价格-市场份额分析市场结构分析示例201020112012地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额毕节供电局执行战略规划第18页2010年8月30日版权所有,不得翻印内部要素分析常用工具（1）——企业价值链财务资金人力资源管理技术开发行政管理采购(质量/价格)运营-生产等-(效率/安全/质量)物流(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象/营销/价格）服务（客户管理/维护信赖度)有效／迅速的信息系统构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化后获得的超额收益支持活动主要活动示例毕节供电局执行战略规划第19页2010年8月30日版权所有,不得翻印内部要素分析常用工具（2）——内部资源和能力分析分析方法注释–关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度–通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度–企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上–企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量毕节供电局执行战略规划第20页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略选择常用工具（1）——SWOT矩阵SWOT矩阵优势-S（列出优势）劣势-W（列出劣势）机会-O（列出机会）SO战略发挥优势，利用机会WO战略利用机会，克服弱点威胁-T（列出威胁）ST战略利用优势，回避威胁WT战略缩小弱点，回避威胁1、自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数2、荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守3、益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君1、今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯2、孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴1、年近五十而无立锥之地2、兵少将弱1、此诚不可与（曹操）争锋2、此（孙权）可以为援而不可图也跨有荆、益，保其岩阻天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川……诚如是，则霸业可成，汉室可兴西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理毕节供电局执行战略规划第21页2010年8月30日版权所有,不得翻印战略选择常用工具（2）——波士顾咨询集团矩阵（BCG矩阵）低高低高市场份额市场增长业务组合BCG矩阵BCG矩阵可分析出四种不同的业务性质：明星（高增长、高市场份额）：•明星业务需要耗费大量现金。明星业务是市场的领导者，也能够产生大量现金。•明星业务大都处于一种净现金流平衡的状态。为了保持、扩大明星产品的市场份额，大量投入是值得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报将是金牛。金牛（低增长、高市场份额）：•金牛产品产生大量利润和现金，同时，由于低增长，现金投入要求也比较低。•金牛往往是昨天的明星，是公司业务的基石。问号（高增长、低市场份额）：•在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为问号业务一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额低，现金回报也低。•如果问号业务