提升企业战略执行力的途径

1©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究波士顿伦敦悉尼汉城圣保罗米兰巴塞罗那上海全球平衡计分卡协会（BSCol）上海博意门咨询有限公司总裁孙永玲博士2005年4月13日2©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究KaplanNorton平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。•由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人•拥有众多世界一流的管理专家•战略执行领域的领袖，有75个行业经验•全球1000强高层领导的顾问•具有上千家以上企业BSC执行经验•平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者•已在25个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会在中国的唯一分支机构3©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究3方合并创造了新的行业领导者以下3方的合并创造了战略执行和企业绩效管理[CPM]独一无二的行业领导者:PALLADIUMGROUP,Inc.BalancedScorecardCollaborative（平衡计分卡协会）ThinkfastConsultingPaintedWordThinkfastConsultingPALLADIUMGROUP,Inc.BalancedScorecardCollaborativePaintedWordPalladium将致力于“推动战略执行和绩效管理的未来”4©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究整合战略、运营和技术财务规划预测合并预算行动方案管理企业报告风险管理运营汇报竞争对手分析质量周期活动成本分析服务表现能力规划目标管理流程工资规划资源分配福利分析继任分析员工流失率技能准备度客户盈利能力销售业绩渠道盈利能力市场细分保留和Churn广告宣传竞争分析分析绩效指标查询和报告企业报告应用程序数据集成战略规划组织协同人员协同管理体系战略与领导计分卡回顾流程财务内部学习客户财务运营人力资源营销PortalsandDashboardsBI/CPM平台运营管理战略管理ERPCRMHRMGLLegacy客户的成就5©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究博意门使命：运用全球最新、最有效的管理方法，迅速推动中国组织成为战略中心型组织•第一个将流程改进咨询和培训引进中国的公司(1993)•第一个将平衡计分卡咨询引进中国的公司(1996)•中国出版第一本平衡计分卡在中国运用双语书籍的公司《平衡计分卡中国战略实践》(2003)•平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿博士创办和领导的BSCol公司在中国的唯一分支机构全球最大的中文网上书店“当当网”畅销排行榜第一博意门－中国平衡计分卡和绩效管理咨询先驱6©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究日程安排平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统中国企业实施平衡计分卡的十大挑战“平衡计分卡与其他管理系统的区别成功实施平衡计分卡的关键因素下午•将战略图转化为具体指标练习•纵向一致和横向协调•理解内部客户需求和期望的重要性•平衡计分卡报告和沟通平衡计分卡实施流程与要素•战略图开发原则与练习•战略主题和目标间的连接战略执行和平衡计分卡概述平衡计分卡国际成功案例战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析上午7©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究日程安排平衡计分卡集最佳管理实践于一体化系统中国企业实施平衡计分卡的十大挑战“平衡计分卡与其他管理系统的区别成功实施平衡计分卡的关键因素下午•将战略图转化为具体指标练习•纵向一致和横向协调•理解内部客户需求和期望的重要性•平衡计分卡报告和沟通平衡计分卡实施流程与要素•战略图开发原则与练习•战略主题和目标间的连接战略执行和平衡计分卡概述平衡计分卡国际成功案例战略中心型组织的五个原则与中国企业实施案例分析上午8©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念2003199221个版本17个版本20001996“过去75年来最强大的管理工具”.全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡；全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡9©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？•战略是组织达成其愿景与任务的方法一系列目标涉及到人员，资源与流程的一种方法•麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争能力根据竞争市场进行清晰的抉择与价值定位有关•战略明确有所为，有所不为10©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％”《财富》“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”《执行》博斯蒂，来瑞与让.查兰执行:成事的准则王冠商务出版社:纽约(2002),第15页企业面临的最大挑战是如何将战略转变为行动11©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩人员障碍愿景障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时管理障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍12©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡是逻辑与行动间的连接体，它将使命转换为结果实现股东满意实现顾客满意价值我们的理念是什么愿景我们想成为什么样的企业？有效的流程激励的,有技能的团队战略结果战略我们如何实现我们的愿景?平衡记分卡实施战略的重点是什么?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么使命我们存在的理由13©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部14©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金SEARS15©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比16©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究占用资产回报率(ROCE达12％)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度学习/成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力战略信息平台BSC组织能力•发展他人•全面理解业务•传达沟通战略•激励员工•授权管理•连结浮动薪酬•降低成本•提高质量稳定性•交货及时•资产闲置期下降开发新产品/服务培训代理商环境安全事故下降成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会美孚(USMarketing&Refining)战略简图17©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究受到激励的员工队伍L1立即行动的工作氛围L2核心能力及技术L3获得策略信息员工调查个人平衡计分卡(%)战略能力利用战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1产品和服务创新I2一流的专营权队伍I3炼油性能I4存货管理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全新产品投资回报率新产品市场接受率分销商品质分数产量差距计划外停产时间存货水平用尽率作业成本完美订单环境事故数量停工天数C1持续让目标客户满意C2与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系关键市场占有率神秘购买者打分零售商利润增长零售商调查财务内部学习和成长财务稳健F1占用资本回报率F2利用现有资产F3获利能力F4行业最低成本F5利润增长占用资本回报率现金流量净利润排名(vs.竞争)每加仑总成本销量增长率额外费用比率非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面美孚公司北美营销与精炼事业部平衡计分卡客户战略性指标StrategicMeasures战略目标StrategicObjectives战略主题StrategicThemes©eGateConsultingShanghai,Ltd.,2005.AllRightsReserved.版权所有，翻印必究决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上17个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在SBUs内部展开广泛讨论发展/支持单元在SBU模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度