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SOE302/202OH-III-1V.2.0.第三部分战略实施单元一战略实施的概念单元二战略实施的评价与控制SOE302/202OH-III-2V.2.0.在结束本单元的学习后，学员应能够：描述战略管理的过程和实施要点明确战略管理过程中领导者和管理者的角色和责任明确战略评价的基本步骤和标准制定行动计划对战略决策进行调整第三部分课程目标SOE302/202OH-III-3V.2.0.单元一战略实施的概念SOE302/202OH-III-4V.2.0.战略管理过程战略形成战略实施战略评价SOE302/202OH-III-5V.2.0.建立强有力的组织重点配置资源动员组织成员实施战略设置内部支持系统发挥战略领导作用战略实施管理要点SOE302/202OH-III-6V.2.0.开发支持战略的组织结构建立战略赖以成功的优势为关键战略岗位选派优秀人才建立组织SOE302/202OH-III-7V.2.0.建立部门项目规划与预算将主要资源集中到战略目标实现上围绕战略目标SOE302/202OH-III-8V.2.0.激发组织内各部门与个人完成战略创造支持战略实施的工作环境与企业文化倡导业绩导向与追求卓越的精神保证报酬制度与战略业绩紧密联系组织动员SOE302/202OH-III-9V.2.0.制定有助于战略实施的政策与程序及时产生与提供正确的战略信息建立内部控制以确保战略方向不变提高内部办事效率与战略实施的相容性设置内部战略管理支持系统SOE302/202OH-III-10V.2.0.领导观念转变，文化形成保持企业创新性、响应性、敏感性，以抓住机会解决战略上的政治争端，处理好权力关系采取校正行动以改进战略实施过程发挥战略实施中领导的作用SOE302/202OH-III-11V.2.0.单元二战略实施的评价与控制SOE302/202OH-III-12V.2.0.摩托罗拉公司为什么要重组？SOE302/202OH-III-13V.2.0.企业战略实施的评价与控制过程1确定评价内容2建立评价标准3衡量实际业绩5采取校正行动实际业绩与标准是否相符否不采取校正行动是SOE302/202OH-III-14V.2.0.企业战略使命与目标的实现情况战略实施过程中企业总体与各局部的运行情况影响企业战略实施的主要因素情况企业各部门与各员工对实现战略目标的贡献评价内容SOE302/202OH-III-15V.2.0.投资回报率企业销售净收入生产量关键业绩领域运行情况业绩标准SOE302/202OH-III-16V.2.0.根据所确定的评价内容与标准，定期、定点对企业运行业绩实际测量与记录，为战略实施的控制提供基本的数据资料与信息依据。初步评价深入调查分析诊断建议实施衡量实际业绩SOE302/202OH-III-17V.2.0.目的：确定过程中是否存在业绩偏差，以便找出产生偏差的原因，制定对策，消除偏差处理：实际业绩处于标准设立容差范围之内，继续执行原战略计划；实际业绩与目标业绩相比出现偏差，查明原因，采取必要行动。实际业绩与标准要求比较SOE302/202OH-III-18V.2.0.短期行为导向目标转换战略控制过程中的主要问题SOE302/202OH-III-19V.2.0.避免短期行为导向的关键在于企业高层领导人员防止以下三种倾向：忽视企业当前运行对于战略实施的长期影响无视长期分析的重要性没有时间或缺乏能力进行企业运行的长期影响分析SOE302/202OH-III-20V.2.0.高层人员应始终考虑长期利益高层人员应始终把握对于企业的战略控制防止以战术控制与运行控制代替战略控制的倾向短期行为导向的对策SOE302/202OH-III-21V.2.0.将手段作为目标来追求将局部目标代替企业的整体目标目标转换SOE302/202OH-III-22V.2.0.评价指标未能真正反映企业实际业绩水平的主要方面，即考核指标偏离了企业战略实施的真正要求。目标转换的原因在于SOE302/202OH-III-23V.2.0.反复强调企业任务与战略目标，建立有助于实现企业整体目标的评价考核指标，对于难以定量考核的因素，利用企业的政策、规章制度、标准程序进行行为控制，以保证战略目标的实现。目标转换倾向的对策SOE302/202OH-III-24V.2.0.确定考核评价的业绩要素确定评价标准和评价方法制定将考评结果与报酬系统有效结合的奖惩条款执行奖惩条款战略激励管理SOE302/202OH-III-25V.2.0.防止激励陷井SOE302/202OH-III-26V.2.0.激励方法与管理政策奖励彻底解决问题勇于承担风险发挥创造性采取果断行动开动脑筋使复杂问题简化沉默而有效的行为保质保量的工作忠诚稳定团结合作十种奖励方式金钱认可休假行动参与权喜欢的工作晋升自由自我发展乐趣奖品不奖励投机取巧特效药逃避风险愚蠢的盲从只说不干一味苦干不必要的复杂化喋喋不休匆忙草率的工作经常跳槽相互对立SOE302/202OH-III-27V.2.0.作为国有企业的总裁或经理，您需要哪些激励？哪些国家政策具有激励作用，而哪些是阻碍？SOE302/202OH-III-28V.2.0.企业战略管理综合模型评价企业当前任务、目标、战略、政策评价企业内部外环境中关键战略要素必要时重新定义企业业务、修正企业任务设定长期战略目标提出备选战略方案评选、调整战略方案建立年度业绩目标设计企业政策SOE302/202OH-III-29V.2.0.做一个成功的战略指挥者战略管理过程第一步：设计企业的远景第二步：设计企业的任务第三步：分析企业外部环境第四步：分析企业内部环境第五步：设定目标第六步：为完成每项目标制定行动方案第七步：实施行动方案第八步：对行动方案的落实负责到底SOE302/202OH-III-30V.2.0.做一个成功的战略指挥者战略指挥者的职责首先审查企业的远景的描述审查企业的任务的描述在制定战略计划之前考虑以下企业外部环境分步骤制定目标，并进行优先排序将行动方案写在标准表格里自始至终地跟踪落实情况SOE302/202OH-III-31V.2.0.个人行动计划要采取的行动谁何时所需资源必要的支持重新检查、修改企业远景、任务和目标审查公司战略的正确性增加职能战略，如市场营销、人力资源最高管理层最高管理层市场营销经理人力资源经理同行信息，业绩状况、专家指导同行信息，业绩状况、专家指导部门业绩状况市场调研信息资金资金资金、人员、管理层4月10日4月10日4月15日SOE302/202OH-III-32V.2.0.评估您的企业的战略决策制定个人行动计划，承诺对企业的战略管理作出改进SOE302/202OH-III-33V.2.0.SOE302/202OH-III-34V.2.0.SOE302/202OH-III-35V.2.0.