整合性策略成本管理(3)

整合性策略成本管理林宛莹策略形成2討論大綱I.整合性策略成本管理–策略性成本管理概述、管理架構–策略形成系統II.策略之具體化系統–平衡計分卡III.作業導向之基礎工程–價值鏈分析IV.成本管理系統–成本管理之資訊構面–作業基礎成本制策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成I.策略性成本管理概述II.整合性策略成本管理架構III.策略形成策略形成4I.策略性成本管理概述起源在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。在美國也有類似的研究工作，例如JohnK.Shank與VijayGovindarajan所共同撰寫的「創造競爭優勢的新工具—策略性成本管理」即為具代表性的作品。策略形成5美國歐洲名稱策略性成本管理策略性管理會計研究重點整合一系列複雜的分析技術強調策略性管理為管理者學習轉變的過程研究成果提出三種分析技術1.價值鏈分析2.策略定位分析3.成本動因分析1.以策略的觀點(如：BCG矩陣、產品生命週期等)運用原有的成本分析技術(如：現金流動率、投資報酬率)2.強調競爭者會計研究方法皆採個案研究法探討策略形成6策略性成本管理之意義管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以發展和評估企業策略進而創造競爭優勢策略形成7策略性成本管理之特性1.強調外部資訊的提供2.強調長期的觀點3.內部資訊的策略展望策略形成81.強調外部資訊的提供一、環境偵測二、競爭者成本三、顧客資訊策略形成92.強調長期觀點持續改進的需求為生存而面臨的問題持續的改善績效結果做決策定義和分析可行方案管理資源和基本設施行動決策資源策略形成103.內部資訊的策略展望除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。2003/8/23策略形成11筆記型電腦產業整體的發展產品走向多元化資料來源：資策會MICITIS計畫，1999年12月圖一筆記型電腦產品發展趨勢2003/8/23策略形成12全球大廠委外風熾Year199819992000CompanyCompaq67%78%92%IBM25%56%36%DELL93%77%49%HP97%87%99%APPLE27%94%99%GATEWAY97%47%60%Toshiba0%1%16%Fujitsu-Siemens3%6%16%NEC15%58%73%Int'lNBCompaniesOutsourcingPercentagetoTaiwan2003/8/23策略形成13替代效應2003/8/23策略形成14產能擴張過速，嚴重供過於求，擠壓代工利潤，高毛利時代不再策略形成15競爭情形國際大廠廣達仁寶華宇英業達緯創精英Dell◎◎HPQ◎◎◎◎Toshiba◎◎◎IBM◎◎Sony◎NEC◎◎Apple◎◎◎策略形成16●傳統成本會計：1.過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。2.只提供財務性會計資訊●策略性成本會計：1.成本動因多元化分析2.除提供財務性會計資訊外，還包括策略性會計資訊傳統成本會計與策略性成本會計策略形成17II.策略性成本管理架構成本管理系統之整合應該包括兩個層面：(1)垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。(2)水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的成本管理系統策略形成18平衡計分卡：公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體行動化系統公司價值鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理化分析成本管理系統基礎工程系統：以作業為導向成本管理系統垂直整合策略形成19產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析5.品質成本時間循環時間良好率等生命週期1.作業制成本及管理制度產品目標成本管理4.目標成本3.生命週期成本產品及顧客生命週期成本管理2.產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理7.績效評估制度價值6.價值鏈分析成本管理資訊構面成本管理各項技術成本管理系統水平整合8.獎酬制度201.公司目標及願景8.作業流程合理化分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理3.SWOT分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策略成本管理資訊構面競爭(3)內部程序面:內部營運觀點(4)學習及成長面:員工觀點人力資源功能6.價值鏈:公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值(EconomicValued-Added)(8)獎酬制度產品收入、成本及獲利分析顧客收入、成本及獲利分析彈性品質成本產品多樣化及組合分析(5)品質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業制成本及管理制度產品目標成本管理(4)目標成本產品及顧客生命週期成本管理(2)產能成本及管理設備及人員之產能成本及績效管理產品成本降低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈分析(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)生命週期成本整合性策略成本管理架構(出處：吳安妮)4.策略策略形成21一、策略形成系統1.公司目標及願景2.產業結構分析：五力分析3.SWOT分析4.策略二、策略具體化系統5.平衡計分卡(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)內部程序面：內部營運觀點(4)學習及成展觀點：員工觀點整合性策略成本管理四大系統表：策略形成22三、基礎工程系統：以作業為導向6.價值鏈：企業全部功能7.作業管理及分析(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加vs.無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理8.作業流程合理化分析策略形成23四、成本管理系統9.成本管理資訊構面：成本面、品質面、時間面、彈性面、價值面及其相關課題10.成本管理各項技術：(1)作業制成本及管理制度(2)產能成本及管理制度(3)生命週期成本制度(4)目標(5)品質(6)價值鏈分析(7)績效評估制度(8)獎酬制度(9)經濟附加價值策略形成24策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本：1.產品相關成本2.通路相關成本3.顧客相關成本策略性成本管理方法策略形成25Culture(組織文化)Champion(擁護者)ChangeProcess(變革過程)Commitment(組織承諾)Coordinators(協調者)Compensation(獎酬)ContinuousEducation(持續教育)〝7Cs〞策略性成本管理實施模型策略形成26III.策略形成系統•策略之定義•策略的層面：產業、企業、營運單位•五力分析•SWOT分析策略形成27策略之定義•MerriamWebsterDictionary:軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝•MichaelPorter善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則)策略之本質與目的就在與眾不同•HamelandPrahalad透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值•Resource-basedView使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創造持續的優勢策略形成28策略是‧‧‧‧‧‧‧作不同的事競爭優勢用不同的方法作類似的事創新構面的策略定位資源基礎MichaelPorter：策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。策略形成29策略是‧‧‧‧‧定位或資源？•顧客群•顧客需求的滿足•市場未來的變化•現存及潛在的競爭者•SWOT分析•獨特的核心優勢•前提假設•未來的走向•成功或失敗的關鍵要素•未來會改變的因素•優於競爭者的優勢在？•未來需要？定義企業關鍵成功要素競爭分析核心能力策略策略形成30策略的三個層面產業企業事業單位選擇進入的領域•定義企業模式•企業資源那個單位？事業單位的疆界交叉綜效策略優勢策略形成31產業分析：Porter’s五力分析供應商的議價力企業現存的敵對競爭程度購買者的議價力替代品的威脅潛在競爭者進入的風險（威脅）產業內的競爭者下游客戶的議價能力上游供應商的議價能力潛在進入者的壓力策略形成32Porter五力分析圖策略形成33SWOT分析(1)Strength:優勢(2)Weakness:劣勢(3)Opportunity:機會(4)Threat:威脅策略形成34SWOT矩陣內部分析優勢(S)劣勢(W)外部分析機會(O)SO策略WO策略威脅(T)ST策略WT策略SWOT矩陣表分析(Weihruch,1982)在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳「配對」。2003/8/23策略形成35SWOT分析(一)Strengths優勢：1.企業經營理念(產業移植與企業改造工程)：產業移植：12%的計算器生產線移植到馬來西亞的檳城2003/8/23策略形成36企業改造工程：a.經營再工程：環狀組織b.品質再工程：全方位品質管理與員工支持c.資訊再工程：同步報告d.研發再工程：價值研發與服務設計策略形成372.研发能力：领先业界推出7-11便利商店式(24小时不打烊)的研发团队3.采取世界策略分工的ODM模式：与Toshiba形成互惠的策略联盟策略形成384.成本競爭優勢：a.六個標準差：在公司各部門成立專案小組,替英業達在每年省下2億多元的成本b.供應鏈e化管理：1.建置電子化採購平台2.導入強化供應鏈規劃系統(SCP)3.導入工廠規劃系統(FP)策略形成39(二)Weaknesses缺點：1.技術發展受限：2.部分重要關鍵零組件需仰賴進口：策略形成403.單一客戶制：以康柏為最重要的單一客戶4.組織內部的人事成本過高：a.組織老化增加營運成本b.人才發展受限策略形成41(三)Opportunities機會：1.NB未來發展空間寬廣以及CentrinoNB的生產2.整體NB代工產業已走向大者恆大的趨勢：3.英業達積極開拓NB代工市場的新客源：Toshiba增加委外代工機種給英業達策略形成424.新惠普公司[HPQ]將增加英業達在NB代工方面的機種與比重：5.英業達透過成功的轉投資事業,積極尋求轉型的機會：*善用既有的電腦及伺服器數位技術,投入無線寬頻通訊及網路的領域｡策略形成43(四)Threats威脅：1.NB代工市場微利時代來臨,國際大廠不斷擠壓代工利潤：2.韓國NB代工廠商開始積極爭取國際NB大廠代工的訂單：策略形成443.匯率變動對英業達公司所造成的負面影響：4.ＳＡＲＳ疫情蔓延對英業達所造成的負面影響：因應對策：英業達開始進行*全球佈局*的策略,決定轉向歐洲設廠,並且選定捷克為設廠的據點｡2003/8/23策略形成45現有競爭者顧客潛在進入者供應商替代品議價能力議價能力替代威脅進入威脅五力分析2003/8/23策略形成46一、既有競爭者產業集中度高2003/8/23策略形成47廠商2001年出貨量（千台）市占率廣達4,11029.2％仁寶2,30016.3％華宇1,0907.7％緯創1,1508.2％英業達1,0407.4％合計969068.8﹪台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名資料來源：中信銀投顧整理2003/8/23策略形成48既有競爭者國內---廣達、仁寶國外---韓國廠商2003/8/23策略形成49英業達之競爭優勢英業達之競爭劣勢1.成本競爭優勢2.產品差異化單一客戶200