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新世纪人力资源管理策略与模式探索如何思考企业人力资源管理问题？企业可持续发展与人力资源管理时代与环境的特征与人力资源管理企业发展阶段与人力资源管理问题一、企业可持续发展与人力资源管理经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链1、企业可持续发展的理念依据——使命、愿景与核心价值观使命——企业存在的理由和价值，回答企业是什么？愿景——企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？核心价值观——确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；在使命、愿景基础上的战略定位；战略导向的企业人力资源开发与管理系统。案例案例一：《华为基本法》、《华侨城宪章》案例二：诺基亚——以价值观为基础的领导——以事实为基础的管理诺基亚认为领导是影响力，通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的观念与行为中。管理是以事实为基础，着重在于效果，效果就是员工的聪明才干，员工的潜能、员工创造力得以发挥，从而使整个公司、团队不断创造新价值。企业持续存在的依据——市场、客户市场份额质量与顾客忠诚顾客忠诚与人力资源管理企业可持续性发展经营价值链图1、企业可持续发展的理念依据——使命、愿景与核心价值观经营客户与经营人才深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系、企业与客户双赢关系。提升两种价值——资本价值与客户资本价值构建一个优势——智力资本优势（人力资本、客户资本、结构资本）1、企业可持续发展的理念依据——使命、愿景与核心价值观2、企业可持续发展的永恒主题——变革与创新走出成功的陷阱，拥抱变革。抛开传统组织结构，组成一支团队。现代组织形态的特点：速度型组织、服务型组织、创新型组织、学习型组织。变革与创新的前提是人才的激活与创新机制。人才激活与创新的动力机制——企业的价值评价与价值分配体系。二、知识经济时代的新规则与人力资源管理1、决定和影响企业人力资源管理的新力量（1）全球一体化的力量——新世纪全球企业人力资源管理新思维；信息网络化的力量——虚拟工作系统与员工自主性与责任感知识与创新的力量——企业智力资本优势的构建与知识型员工的管理1、决定和影响企业人力资源管理的新力量（2）顾客的力量——全员顾客与企业的人力资源的产品与服务；投资者的力量——企业价值与投资者期望对人力资源的价值的影响；组织的速度与变革的力量——团队与学习型员工，组织业务流程的简化与人力资源业务系统。2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代（1）所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得愈来愈多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代（2）知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间性和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本。（比尔盖茨现象的出现，是知识资本战胜货币资本的标志）企业内在矛盾关系的关键：货币资本与人力资本的关系；(人力资本主要指知识与技术创新者、职业经理人与职业企业家)人力资本与客户资本的关系；2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代(3)管理的核心是提高智力资本的系统效率。泰勒——点效率福特——线效率知识时代——智力资本的系统效率人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。人力资源管理的独特性成为企业的核心技能。员工的核心专长与技能将成为企业的核心技能。2、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代(4)核心技能是使一个企业自主拥有的，能够为顾客创造独特价值的，其他企业在短期内不可模仿的综合技能的集合。依据企业战略导向及竞争要求培养和开发员工的核心专长与技能。3、企业人力资源管理的新职能：持续提供面向客户的人力资源产品与服务。人力资源管理要成为一项营销工作人力资源管理要将员工当客户人力资源管理职能人员的新角色工程师+销售员人力资源客户经理（提供TOTALSOLUTION的解决方案）一方面依据企业战略与经营管理的要求，为下属公司及部门提供人力资源开发与管理的系统解决方案另一方面为企业内部各类人才，尤其是核心人才提供个性化服务。4、人力资源管理面临的新三角知识型员工知识型工作知识工作系统侧重工作执行者：知识型员工价值/激励因素侧重所做的工作：知识型工作特点/设计问题侧重工作系统：知识工作系统工作环境/工作模式/支持系统与流程三、人力资源管理的重心：知识型员工——知识型员工的特点及其管理策略1、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。授权赋能与人才风险管理高知低能的困惑企业价值要求与员工成就意愿的矛盾自主管理与企业目标约束与牵引工作模式改变，虚拟工作团队由点的定位到角色定位（职务说明书与角色说明书）2、知识型员具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作。由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。人才通过流动实现自身增值，流动成为一种内在需求。人才价值与价格的背离，谁来以及如何给人才定价？人才流动的交易成本增加，流动风险增加企业留住人才策略由筑堤防止人才跳槽流动转向整修渠道，对流水进行管理，控制流水的流量与流向。（核心人才流动意愿调查与流动面谈）集体跳槽给企业带来的危机与集体应聘成为人才流动的新现象（企业文化的冲击与融合）；企业策略联盟与企业并购中的人力资源整合与管理（关注人才联盟与人才并购）；并购中的裁员计划与员工心理压力的释缓；新组建企业的管理团队，核心团队凝聚力的形成；知识经济时代员工忠诚的新涵义：忠诚企业与忠诚职业的矛盾企业与员工之间新型的忠诚关系企业人力投资风险应由谁来负担。3、知识型员工的工作过程难以直接监控、工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。个体劳力成果与团队成果如何确定报酬与绩效的相关性知识型员工对贡献与报酬相关性的关注跨职能、跨团队的绩效评价分层分类的职务职能系列与考核系统目标+过程+结果（绩效管理循环）目标与结果的差异化管理关键业绩指标体系建立4、知识型员工的能力与贡献之间差异大，内在需求的不确定性和多样性价值创造贡献大，差异大，激发其对价值回报的渴求，流动性加速，使得报酬水平的高低被看作是一种地位与声望的标识。企业如何建立富有竞争力的报酬体系。内在需求模式的第一层序性转向混合需求摸式，使系统设计更为复杂。人才的个性化需求与人力资源产品与服务的提供。固定收入与可变收入的矛盾——可变部分加大趋势。当期收入与预期收入的矛盾——预期收入的加大趋势分享报酬体系的建立。富有竞争力的战略导向型报酬系统。5、知识型员工团队中领导与被领导的界限变得模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系领导的有效性在于认识这种互动性并有意识地在管理这种动态性、互动关系。沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能成为新的互动方式。知识工作的自主性与领导者的信任与支持系统（双向承诺制）。创新授权机制。四、人力资源管理在企业中的新定位与人力资源管理的角色1人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移（1）人力资源是企业的战略性资源，是企业经营管理的重要组成部分，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理的战略性地位得到了组织上的保证——企业人力资源战略规划委员会。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体管理者及全体员工的责任。1人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移（2）人力资源管理部门的变脸:警察（看门人）转向专业职能管理者、服务者、专家顾问、推销员、变革推动者人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源管理职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加人力资源专业职能部门的人力资源管理管理者的人力资源管理员工的自我开发与管理2、人力资源管理与智力资本优势的独特性成为企业重要的核心技能。人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志；企业人力资源的政策与决策越来越需要外脑；人力资源管理的核心任务是构建智力资本的优势。五、人力资源管理的信息化与国际化组织的全球化，要求人力资源管理策略的全球化；员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理人才流动国际化、无国界；人才自由贸易；人才市场竞争的国际化，国际化的人才交流市场与人才交流将出现；跨文化的人力资源管理成为重要内容；人才网成为重要的人才市场形式；以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势；建立全球人才数据库；人力资源管理的网络化使人力资源部门增加了技术含量。六、企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的长期合作的利益共同体关系模式1、竞争合作，自由选择机制为基础的劳动契约关系企业与员工的动态合作关系；市场交换为基础，通过劳动契约，确定双方利益关系的基本规则；竞争、淘汰机制，凭能力和业绩，而不是凭政治技巧；末位淘汰是否合法?未来企业是由少数固定员工组成，多数是合作者；中国成功企业的人力资源管理机制介绍。案例1：海尔的斜坡球体理论与赛马机制案例2：王纪年的四条死亡线第一个死亡线，一个企业在正常经营时期的中、低档次，员工的淘汰率如果低于2％，这个企业早晚要死。中低档人员如果没有退出机制，这个企业永远是臃员的企业。什么是合格的企业？我定位在6％到8％的淘汰率，作为企业发展的必要条件。案例2：王纪年的四条死亡线第二条死亡线，分配在工资总额当中活的部分，如果低于20％，这个企业早晚要死。美国的企业，一般是活的占7，死的占3。日本、韩国，一般是五五开，这个跟民族的文化有关系。许继定位在6、4开，60％是活的，40％是死的，奖金就能够起到调动员工的创造力和积极性的作用。案例2：王纪年的四条死亡线第三条死亡线，企业高素质的管理与技术人才占全体员工的比低于20％的，无论你是什么样的企业，也活不长。当然，跟类型有关系。如果是劳动密集型的可以稍微低一点。高线应该是1，像微软这样，全是高素质的人才，并且能够把员工凝聚在一起，这个企业的发展可能就会很快。许继现有博士后、博士40多人，硕士有140、150人。同时，还有8名国家级专家。许继整体的技术人才占全体员工的比例，已经超过了60％。这个数字每年都在向上升。案例2：王纪年的四条死亡线第四条死亡线，就是在竞争行业，垄断行业先不说，纯股本的企业非死不可。不管你是民营的，还是国有的。这里有一个原则，就是核心员工要持重要的股份。如果是资金密集型企业，怎么分股本结构？这与企业的规模大小也有关系。普通员工是1的一半，中层骨干应该是四分之一，高级经理人才应该是八分之一。许继现在也在按这个比例往前走。案例3：华为公司的人力资源理念与系统案例4：联想的人力资源机制2、人力资源管理的最高境界——没有管理的管理(文化管理)共同愿景、核心价值观责任感和自主管理授权赋能心理契约的形成员工的承诺与企业对员工的认同网络的共享信息和组织扁平化所带来的最短信息链，使员工实现自我经营与管理七、现代企业人力资源管理的核心是价值链管理——全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值人力资源管理的核心——价值链管理分配机制与形式多种价