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万韬咨询：房地产战略成本管理王金升万韬咨询：自我介绍王金升：教授级高工、国家一级项目经理，全国多所著名大学的客座教授，曾被授予万科五星级讲师，万科集团十大金牌讲师之一，涉足房地产开发的多个领域，有着标杆地产的丰富企业实战经验和深厚的学术理论做基础，注重企业的流程化建设和创新系统的实践工作。王老师有着中海、万科两大地产集团十余年工作阅历，目睹了万科、中海两大地产集团的快速发展历程。在中海，参与或负责了众多深圳地产经典项目管理工作。2001年，在万科的“海盗”行动中，加盟到万科集团，曾在万科集团多个部门工作，曾任集团工程管理中心和采购中心经理现任万韬咨询万韬咨询首席顾问，决策资源高级顾问万韬咨询：【引言】成本管理遇到的一些疑惑万韬咨询：业绩大市＋－－＋业绩大市＋－－＋企业为了竞争的胜利，必须关注长期因素，如产品领先、产品质量、客户的忠诚度以及利润，仅仅强调消减成本，而忽视甚至降低品质，长期以往会导致客户和市场份额丧失。今天的成本管理应该关注企业长期的竞争成功，及时、准确地度量、收集、分析和报告这些关键因素的信息。庞大的人口基数、快速增长的财富、长期积聚的购买欲、急遽扩张的城市规模……，“只要能造出来，一定能卖出去。”中国地产业如沐春风。地产牛市在带来巨大财富的同时，也会蚕食发展商的肌体：自我膨胀、大手大脚、管理思想麻痹、绩效导向失效，追逐利益、忽略能力，模糊干部和员工的视线。长期缺乏生存压力，就会逐渐丧失生存能力。牛市、熊市与成本管理牛市、熊市与成本管理【引言】成本管理遇到的一些疑惑万韬咨询：万科沈阳公司希望通过降低成本获取更高的利润如何提高利润率和工作效率？我们四季花城项目的销售净利润率仅为7%２００x年定位成本管理年强调最低价中标、将压缩建安费作为降低成本的主要目标【引言】成本管理遇到的一些疑惑1855376601000200030004000净利润万元2003年上半年2003年全年计划利润率并没有提高，公司运营非常困难仅仅关注成本，忽视市场是有问题的案例案例万韬咨询：200x年万科上海公司：发展才是硬道理加速开发节奏（样板房全过程外包，每个２５０万）即使成本管理失控,利润依然很高只要出地面的楼盘立即被抢购一空【引言】成本管理遇到的一些疑惑销售非常理想，利润首次超越万科深圳公司仅仅关注市场，忽视成本管理是有问题的案例案例万韬咨询：【引言】成本管理遇到的一些疑惑《《客户导向的效率文化客户导向的效率文化》》－刘爱明在－刘爱明在《《万科万科》》上的文章上的文章市场的容错性在不断下降，不仅仅因为新政，这是市场的必然走向。以前，在上海这样的城市做房地产很难出错，想给这个客户造房子，来的是另外的客户也没关系，成本计划原来是两千，最后做到了两千四也没关系—反正最后还能赚钱，即使成本超过了四百，依然可以赚一千多，还是非常优秀的。但纵观集团整体,从专业角度来说,上海公司还不如一些市场更差的城市。市场的竞争一定会越来越激烈,容错性越来越低。比如这次的90／70问题，大家以后都造90平方以下的房子，如何竞争？最终还是会发现市场上100％销售率的公司，也有20％销售率的公司。限价房、竟地价，显然对成本的把握至关重要。但单独控制成本没有意义，怎样面对客户做出最满意的房子，这才是我们必须面对的。不能简单理解为成本竞争，应该理解为成本和客户叠加起来的竞争。不是成本低就一定好，而是要卖得出去成本又要低，这个问题的复杂性显然加大了。新的课题是，要怎样从客户和成本两个角度去竞争。万韬咨询：价格（经济标）供货期顾客满意供方认证市场公司运作生产能力供方的服务或材料质量员工的能力公司战略使用性（技术标）成本管理不仅是单纯的成本估算和控制体系，而是对成本与利润、公司战略、产品创新、客户满意过程的综合考虑。如果将成本管理局限在估算、招标、选择供方的交易行为、事后控制上已变得越来越不合适宜。关注冰山下的要素【引言】成本管理遇到的一些疑惑成本管理需要全方位关注成本管理需要全方位关注万韬咨询：案例：新城地产、星河地产成本部的故事低层次的思考只是对事物的简单认知，而高层次的思考则是全面的、系统地看待所有的事物－－－－伯拉图大豆清点者这些天的日子不太好过，他们正在因为影响美国生产的诸多问题备受指责。21世纪的企业中，生产成本管理者将扮演他所曾扮演过的重要乃至更重要的角色。但是大豆清点的方法却应该有所不同，在新的生产成本管理中，其目标是将生产、成本与企业的战略连接起来。－－－－德鲁克成本管理人员的定位成本管理人员的定位【引言】成本管理遇到的一些疑惑成本经理的素质万韬咨询：【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本、责任成本、作业成本、动态成本、无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控1.可行性研究阶段的成本控制2.前期策划阶段的成本控制3.采购环节的成本控制4.现场签证和设计变更成本控制5.成本结算控制【细节】六项容易忽视的成本题纲00万韬咨询：进攻战防守战迂回包抄战游击战竞争的实质是占有资源没有失败者，就没有胜利者防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴作人随时准备撤离进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架一一万韬咨询：企业面临多种压力企业面临多种压力拐点和降价客户的观望和群诉供应商材料的涨价政府的宏观调控政府的干预竞争压力来自何处加入竞争的新对手供应商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品威胁现有的直接竞争对手【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架一一万韬咨询：进攻战防守战迂回包抄战游击战竞争的实质是占有资源没有失败者，就没有胜利者防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不上的地方夹着尾巴作人随时准备撤离进攻战原则了解老大的长处长处之中找弱点集中优势重点突破市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术成本管理必须和企业的战略关联一一321万韬咨询：太阳马戏团的战略布局图太阳马戏团的战略布局图高低价格表演明星动物表演场内特许销售多台表演有趣幽默刺激和危险独特的场地主题高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈太阳马戏团的价值曲线玲玲戏团的价值曲线【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架一一万韬咨询：创造新的价值曲线的四步动作框架图创造新的价值曲线的四步动作框架图加少哪些元素的含量应该减少到产业的标准以下剔除哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除下创造哪些产业从未有过的元素需要创造增加哪些元素的含量应该增加到产业的标准以下新的价值曲线剔除表演明星动物表演场内的特许销售多台同演的表演场地减少有趣与幽默刺激和危险增加独特的场地创造高雅的观看环境多套制作艺术性的音乐和舞蹈【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架一一清华坊万韬咨询：价值创新价值创新成本创新通过剔除和减少企业间竞争比拼元素节约成本通过增加和创造企业未提供的元素提升客户的价值价值客户价值【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架一一万韬咨询：战略与成本管理战略与成本管理目标客户界定•竞争性的价格(成本)•生产的规模性•稳定可靠的质量•迅速交货行业低成本领先者始终如一的质量快速,方便的购买一定的选择功能(跟随)服务伙伴品牌产品(或服务)特征客户满意客户关系企业形象文化•良好的团队合作•注重流程化•一致性•运送效率和基本服务周期•按标准生产，无虚假固定资产•供应链成本•资产利用•扩大规模组织•职能集中•核心团队拥有良好技能信息技术•集成化/低成本交易系统•移动和远程技术管理系统•要求和控制与成本和质量挂钩的薪酬•交易赢利性跟踪关键产品的质量保证和产品选择，并提供极有竞争力的价格“聪明的客户”核心流程组织准备客户价值定位1:最佳整体成本案例：西南航空西南航空【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架一一万韬咨询：全成本管理与传统成本管理的区别全成本管理与传统成本管理的区别传统的成本管理全面的成本管理成本规划时不考虑市场状况成本决定价格浪费和低效是成本消减的重点成本消减不是由客户驱动成本管理人员对成本消减负责供应商不参与产品设计最小化顾客的购买价格价值链成员极少或不参与成本规划市场情况驱动成本规划价格决定成本产品与流程设计是成本消减的关键顾客需求引导成本消减跨职能团队对产品成本负责供应商参与产品设计最小化顾客拥有产品的全部产品价值链成员参与成本规划【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架一一万韬咨询：【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范目标成本、责任成本、作业成本、动态成本、无效成本管理【控制】成本五大核心环节把控1.可行性研究阶段的成本控制2.前期策划阶段的成本控制3.采购环节的成本控制4.现场签证和设计变更成本控制5.成本结算控制【细节】六项容易忽视的成本题纲万韬咨询：战略成本管理应与企业战略关联战略成本管理应与企业战略关联战略成本管理企业战略管理规划设计市场定位产品建议施工图设计房屋建造销售土地机会寻找概念设计物业管理市场研究客户细分竞争分析竞争战略产品战略和利润规划产品概念与产品规划施工图设计房屋建造与服务产品开发循环传统的成本管理不能将企业的战略与成本流程关联起来成本管理在产品战略、产品概念和规划设计以及施工图设计扮演重要角色,实现与客户、战略、市场和竞争挂钩成本管理必须和企业的战略关联才有意义成本管理必须和企业的流程关联．【过程】连接战略与房地产成本流程二二企业战略与成本管理关联的逻辑图万韬咨询：连接战略与成本管理连接战略与成本管理持续降低和控制成本，需要一个架构体系来完成，框架包含了基础建设、流程能力统一和公司战略，这些因素整合起来，方能实现公司的成本目标基础支持:组织结构\商业模式衡量\文化\技术成本控制能力战略与目标成本z依照公司的战略发展确定成本管理原则z制定公司和项目的目标成本z成本管理的流程与制度z高层推动z成本过程控制运营z全员成本控制导向的组织建设z成本测量z业绩和客户的检验z与员工的绩效挂钩z培训z使用信息技术【过程】连接战略与房地产成本流程二二万韬咨询：【框架】从战略视角搭建房地产成本管理框架【过程】连接战略与房地产成本流程【策略】房地产成本确定的五个逻辑过程①确定产品的价格和利润率以确定成本②将客户需求纳入目标成本管理③成本管理需要关注全过程与细节④从供应链视角看成本管理⑤成本管理需要跨职能合作【要点】房地产各环节成本控制重点【规范】成本管理的组织与规范【控制】成本五大核心环节把控【细节】六项容易忽视的成本题纲00万韬咨询：确定可允许的目标成本的框架确定可允许的目标成本的框架目标成本竞争性的市场价格目标利润＝＝－－长期的产品和利润规划市场价格要求的利润价格－利润可允许的目标成本产品的价格和利润决定了项目的可允许的目标成本公司的发展战略、产品战略、和利润规划决定了房屋的价格和项目利润如果没有明确的发展战略、产品战略