新战略管理

战略管理导论武汉大学经管学院黄本笑联系电话:[phone]Email:[e-mail]邮编：4300722012.10.03不谋全局者不足谋一域不谋万世者不足谋一时第一章什么是战略管理战略（Strategies）一词来源于希腊词“Strategos”，其含义是将军用兵的艺术，即指导战争全局的谋略。军事上的战略管理思想对现代企业经营管理具有广泛而深远的借鉴意义。第一节战略的本质第二节什么是战略管理第三节如何进行案例分析第一节战略的本质一、战略决策的特点1、与组织活动的范围相关2、与一个组织运营其中的环境相匹配3、战略还与组织活动中的资源管理相匹配4、战略决策经常作为组织的关键资源要素5、战略决策会影响经营性决策6、价值观和期望的影响7、战略决策可能会影响组织的长期发展战略是组织面对激烈变化、严峻的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。二、战略的层次1、总体战略或公司战略CorporateStrategy总体战略决定和揭示组织目的和目标，确定重大方针与计划、经营业务类型和人文组织类型以及应对职工、顾客和社会所作出的贡献。2、竞争战略或经营战略Businessstrategy竞争战略或经营战略是解决如何选择经营的行业和如何选择在一个行业中的竞争地位问题，包括行业吸引力和竞争地位。3、职能战略FunctionalStrategy职能战略是为实现组织总体战略和经营战略，对内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。三、有关战略的名词1、主要战略名词的释义名词定义举例愿景（Vision)是对广泛的、综合的和未来的前瞻性设想长寿使命(Mission)生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想健康并且好看目标(Goal)对目的或目标的一般说法减肥具体目标(Objective)对目标量化（如果可能）或更精确的描述节食、锻炼行为/任务(Actions/Tasks)实施战略的各步骤或经营的具体问题少吃饼干、小吃、黄油每天游泳控制(Control)对各步行动的监视：加强目标；评估战略和行为的有效性；如果必要修正战略或行为。每天早晨称体重，是否令人满意，如果否，考虑别的战略和行动奖励(Rewards)对达到目标的奖励买一件新衣服2、英国航空公司与战略名词愿景（Vision）领航全球使命（Mission）努力成为航空业最成功的企业目标（Goal）全球领导者。保证在全球航空市场上占有最大的份额，并在所有重要的地区市场内占有重要的份额。服务于价值观。提供物美价廉的服务。具体目标（Objective）保持英国航运的增长率，并在全球扩张过程中保持优势。力求作的最好。每年要获得超过20亿英镑的利润。任务和行动（Tasks/Actions）与联合航空公司结成营销伙伴，与新西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空公司70%的股份。控制（Control）严格的控制成本。建立营销联盟。投资其他航线来扩展我们的核心业务。质量、革新和服务的领先奖励（Reward）使公司优秀员工能获得公司的股票第二节、什么是战略管理一、战略管理的概念1、学术界的两种定义从广义上讲，战略是统领全局的纲，一切工作的指南。从狭义上讲，战略作为过程展开是对战略分析、战略实施和战略评价的全过程的管理。2、我们的定义战略管理是组织为实现其愿景而进行的运筹，跨功能决策的艺术和科学3、区分战略管理经营管理非日常性日常性复杂性、不确定性、风险大相对简单、确定、风险小整个组织范围专业操作、经营同时考虑企业内、外条件局部领域、关注专业职能重大变化小范围变化以环境或期望为动力以资源为动力3、作用（实现组织可持续发展的保证）使命从现在到未来的市场竞争资源能力外部环境战略管理愿景二、战略管理的基本框架1、基本思想（1）战略的三角模型(又称3C模型)顾客Customers企业Company对手Competitors成本竞争了解需求满足需求了解需求满足需求环境货币Currency国家Country（2）基本思路目的企业使命企业愿景战略态势分析战略制定战略评析和选择战略实施与计划目标战略控制战略制定战略实施战略评价反馈愿景、使命与任务陈述建立长期目标度量和评价业绩制定、评价和选择战略制定政策、树立制度目标配置资源实施内部分析实施外部分析2、战略管理的过程第三节如何进行案例分析一、什么是战略管理案例1、定义描述一家公司内部条件，提出有关公司的任务、战略、目标和策略等问题。既反映实际，又反映观念、判断和信念。具有综合性、可操作性和应用性。2、“干中学”的方法战略管理案例将人置身于实际操作的场景中，目的是给人以运用战略管理理论的机会。二、准备案例分析的原则1、实际要避免说：“我没有足够的信息”。需要利用图书馆。2、有据不在于提战略，而在于支持和实施这一决策。3、现实避免提出超出企业行为能力的方案。4、具体不要笼统的概括。5、创新需要有独创性。6、贡献做一个倾听者和贡献者。三、准备书面案例分析1、经营概要侧重战略管理过程的某个特定方面，一般3~5页。2、综合书面分析（一般10页左右，应配有相关图表）3、准备综合书面分析的步骤（1）认定公司现时的任务、目标和战略。（2）为组织制定基本任务（3）认定组织面对的外部机会与威胁（4）构造一个竞争态势矩阵（5）构造一个外部因素评价（EFE)矩阵（6）认定组织的内部优势及弱点（7）构造一个内部因素评价(IFE)矩阵（8）准备用SWOT、BCG说明各种备选战略的优点和缺点（9）提出具体的战略和长期目标。将你的建议与公司的实际战略相比较。（10）说明实施战略的建议方法及结果；预测和判定公司财务状况；判定实施行动方案的时间表。（11）提出具体年度目标和政策。（12）提出对战略审查和评价的程序四、案例的宣讲1、组织演讲2、控制格调3、运用体态语言4、利用提要5、制作影像演示文本6、回答问题思考题1、举例说明什么是战略？2、什么是战略管理？3、战略管理的特征是什么？第二章外部环境分析外部环境是指存在于组织外部的，影响经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和，是由短期内不为组织所支配的变量组成。对于外部环境的分析可以从宏观和微观两个方面进行，也可以分为社会环境和任务环境两部分。第一节宏观环境分析第二节行业结构分析第三节企业外部环境分析方法第一节宏观环境分析一、社会环境社会环境是指那些对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。1、经济环境经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。经济周期（BUSINSSCYCLE）人均收入人口因素价格2、技术环境技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等。3、文化环境文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。4、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面。5、自然环境自然环境主要是指组织所在地域的全部自然资源所组成的环境、包括各种矿产资源以及地理与气候等自然条件，像水、空气、各种自然灾害等。二、任务环境任务环境也称竞争环境，泛指能够直接影响企业主要运行活动或为企业主要运行活动所影响的要素及权利要求者集团，如：供应商、竞争对手、公众、股东、客户等。第二节行业结构分析一、行业结构分析的概念行业结构分析又称产业结构分析，是企业对其宏观环境分析的深入，是对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。二、行业的生命周期行业的生命周期可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。销售额时间引入期成长期成熟期衰退期0阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取了解、开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场，渗入别的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、制定产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的联系，降低成本缩减生产能力、保持价格优势财力利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统人事适应新的生产和市场提高生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功关键因素销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、宣传产品质量生产效率和产品功能、新产品开发回收投资，缩减生产能力表产品生命周期各阶段中的成功关键因素三、波特竞争模型波特认为：企业获利能力很大程度上取决于所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本竞争力量。（见后页图）1、潜在的进入者威胁是指潜在的可能进入或者加入某个行业的企业所带来的挑战。2、现有企业之间的竞争竞争加剧的情况有（1）进入壁垒少，势均力敌的竞争者多（2）市场趋于成熟，产品需求增长缓慢（3）产品差异小，用户转换成本低，多采用低级的营销策略（4）退出障碍高，如资产的专用性，政府产业政策等。3、替代品生产的威胁即来自能履行与该行业产品具有相同功能产品的冲击4、供应商的讨价还价能力是指供应商通过讨价还价，或降低所销售产品或服务的质量为手段，对行业内的企业所产生的威胁。5、买方的讨价还价能力即指买方用压低价格对产品/服务质量的要求，左右同行企业赢利的能力。潜在进入者供应方行业内竞争者购买方替代品供应方讨价还价的能力购买方讨价还价的能力新进入者的威胁替代品的威胁图波特的竞争力量模型可分别对五种竞争力量的相关因素按是否同意相关因素的表述内容评分。评分分为五种：坚决同意评一分；一般同意评两分；不同意也不反对评三分；一般反对评四分：坚决反对评五分。然后计算每一个相关因素或每一竞争力量的分数。其计算公式为：其中X—由评分者回答的所有与那个竞争力量相关因素表述内容的得分总和N—就某个竞争力量来说，评分人员回答问题的项数I—评分人最后一个项目回答所得的关于竞争力量的重要性的得分每一类竞争力量的得分多少说明这个竞争力量对本企业成功的重要性大小。某一项目的单项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或应认真地对付。XIN竞争力得分＝潜在进入者压力：进入成本很高产品有很大差异性进入需要资本量很大顾客转换成本高取得销售渠道十分困难很难得到政府批准进入者对本企业威胁不大行业中的竞争者压力：竞争者几乎一样市场增长缓慢固定成本很高顾客转换容易现有企业生产能力增加困难没有两个企业是一样的大多数企业要么成功要么垮台大多数企业准备留在本行业其它企业做什么对本行业无多大影响利益相关者要求的高低替代者压力：相同产品功能相同成本较低生产相同产品的企业在其它市场上利润率较高我们非常关心功能相同的产品供应者的压力：重要原材料有很多可供选择的供应商所需原材料有许多替代品我们公司是供应商的主要客户没有一个供应商对本公司是关键的很容易变换大多数供应商没有一家供应商是很小的供应者是我们经营中的重要部分购买者压力：少量顾客购买本企业大部分产品本企业产品占顾客采购量大部分本行业大部分企业可提供标准化或类似产品顾客转化供应者容易顾客产品的利润率很低某些顾客有巨大规模本行业产品对顾客产品贡献很少顾客了解本行业及其盈利多少顾客对本行业的供应者影响很小竞争压力结构因素分析图例：对建筑行业某公司的竞争状况按上述模型的要求进行调查分析的结果，按各项因素的平均值计算，每个竞争力量得分和每个竞争力量中单项最高分项目为：由上述计算可知，行业中的竞争者是影响企业成败的关键因素，需要对付的威胁是本行业的许多竞争者。212224224.287144225.5412223343112.339143224225.147524344433226.0810潜在的进入者：＝替代产品：＝购买者：＝供应者：＝行业中的竞争者：＝四、进出行业障碍的综合分析1、进入行业障碍BARRERTOENTRY进入行业的障碍表明了一个企业进入某个行业的难易程度，即进入壁垒。主要表现在以下几个方面：（1）规模经济表现为在一定时期