日立削减赤字的三大战略立（国）有限公司总经理久田真佐男

日立削减赤字的三大战略立（国）有限公司总经理久田真佐男——迈进２００２年，经历了１０多年经济衰退的日本企业新闻迭出，最大的超市连锁企业大荣集团艰难重组，日本第十大建筑公司的破产创造了日本历史上最大的破产案。就连让日本人引以为自豪的家电业也是全面告急，日立、松下、索尼等七大电器集团除索尼公司一家盈利１００亿日元之外，最终总赤字高达２万亿日元。——同样面对着日本经济的停滞不前，面对着上一年度的赤字，日本七大电器集团之一的日立公司如何调整自己的经济战略，渡过这个难关呢？日前，我们采访了日立（中国）有限公司的总经理久田真佐男先生。调整经营战略由“重”向“软”转型——今年年初，日立公司为了克服经济不景气，改变了以往的经营战略，不再按照传统的纯业务分类，分为电力、电机、家电等等，而是建立日立未来先驱的经营战略方针，并将整个日立公司的经营战略分解为四大解决方案。未来先驱，它表达了在以ＩＴ为主导、高速发展的社会环境中，日立希望通过自身的努力来改善社会，推动社会不断产生良好的变革。日立希望通过自己的创造力、先进技术能够把新鲜的信息带到下一个时代，这是日立面向未来的经营战略。——第一个方面是舒适生活解决方案，即利用先进的ＩＴ技术，为人们提供方便快捷的生活方式。久田先生说：“虽然ＩＴ市场在不断的发展，但是目前并不是十分景气，面对ＩＴ市场并不景气的环境，要想改变现状，就要从ＩＴ领域的三大要素着手，一是发展宽带技术，二是网络门户技术，三是高端的存储技术。”例如，日立公司研发的ＳＡＮ、ＮＡＳ等与存储相关的网络技术，目前在全球具有技术领先的优势。——第二方面是绿色环境解决方案。日立公司在基础建设领域具有非常丰富的经验和先进的技术。日立公司利用自己在这方面的优势，提出了绿色环境解决方案，本着环保生产的原则创造出绿色环境。它们利用节能的技术和经验提供多样化的能源，将能源进行转化，节约有限的能源，比如日立提出了开发小容量的热能发电，均匀、合理地分散设置发电站等等解决方案。——第三方面是安心健康解决方案。日立公司将致力于医疗信息化、基因等方面研究，通过先进的医疗设备和生物技术，给大家提供健康的生活，将医疗信息化。比如研制出超高性能的诊断仪器，通过仪器快速诊断出人体的健康状况；研制能够为人类做手术的机器人等等。——最后一个方面是知识经济解决方案。日立公司自成立以来在家电、信息通讯、基础设施等各个领域积累了丰富的经验和技术，它们将这些经验和技术整合起来为其他企业做一些服务和咨询工作。——日立公司在日本是以电力等基础建设领域著称，从未来先驱的四大解决方案可以看出，日立公司正在向信息产业转型。这种以“重”向“软”的转型能否成功，四项解决方案能否产生效果，我们还需拭目以待。加大海外投资特别是对中国的投资——如果说日立公司消减“赤字”的首要工作是重新构建了整个公司的发展方向，建立未来先驱的经营战略的话，那么，日立公司的第二大战略就是加大对海外投资，特别是对中国的投资。——去年，日立公司的海外利润占整个日立公司的３０％，它们的目标是力争在２００２年也就是本年度达到４０％，到２００５年提高到４５％，它们长远的目标是保持在５０％左右。为实现这一目标，日立将主要精力放在信息这个领域，它们将以信息领域为中心，在欧美、亚洲等国家纷纷加大投资力度，通过收购当地的技术来优化自己的资源。特别是要加大以中国为中心的亚洲市场的投入，争取到２００５年，中国市场的利润占整个海外市场的１５％。——围绕这个战略，去年１０月，日立制作所社长庄山悦彦发布了２００５年度日立在华事业构想。构想预计到２００５年度，日立在华的销售额将从２０００年度的１１．５亿美元扩大到４５亿美元；生产额将由５．２亿美元扩大到４０亿美元；采购额将由５．８亿美元扩大到３７亿美元。要想实现这个目标，久田先生说必须加大对中国的投资力度，从而获得在中国的高回报。——日立公司认为加大对中国的投资取决于两个方面：一方面是对中国的经济充满了信心。在受到网络经济泡沫等一系列市场经济环境的急剧变化的影响，全球经济出现了大幅下跌。而中国经济依然保持着７％左右的高速增长态势。加之，中国加入世贸组织，２００８年奥运会主办权的获得等积极因素，中国经济还会飞速发展。目前中国不仅具有做众多外资企业在华生产基地的地理优势，更重要的是，随着近年来内需的丰富和扩大，使中国成为全球最大的市场。在这种环境下，中国市场备受瞩目。另一方面，他们认为日立公司本身在中国具有４大优势。首先是日立在中国很早就设立了事务所，与其他的日本企业相比资历更长。日立公司从７０年代开始与中国合作，１９７９年在北京设立驻北京事务所，１９８１年在中国设立第一家中日合资企业；第二点优势，８０年代中国家电出现了购买的高潮期，这时日立的产品正好进入了中国市场，它们的产品得到了中国老百姓的认可，在中国获得了比较高的品牌知名度；第三点优势，日立公司在业内被称为综合的机电制造商，涉及的领域非常广泛，产品种类丰富，所以它们的产品可以满足不同顾客的需要；第四点是日立的技术和产品进入中国市场早，取得了中国消费者的信任。——为了实现日立公司２００５年的目标，他们将以存储解决方案、下一代通信网络技术、金融应用终端技术、电子政务及电子交易系统等４个方面为重点加强中国信息通信领域的建设，同时也强调了要加强在电子设备领域、显示器和家电及数字媒体等几个领域在中国的发展。去年１０月，日立与清华大学共同设立了清华－日立未来先驱ＩＴ联合实验室，开展对应Ｉｐｖ６的下一代移动网络的研究，引导中国的ＩＴ市场的需求；今年年初，日立公司又在上海成立了一家软件公司，从事面向日本的信息系统的软件开发。去年８月，日立公司投资２１００万美元在安徽芜湖设立以生产家用空调为主的家用电器有限公司。此外，日立公司还先后在中国建立了背投电视的投影管生产线和日立（福建）数字媒体有限公司。改革人事制度取消终身雇佣制——以前，终身雇用制一直被认为是日本企业能够获得稳步发展的条件之一。但是面对日本经济不景气，削减开支是任何一家处于危机的企业首先要面对的。这使得众多日本企业不得不调整原有的人事制度，纷纷举起取消终身雇用制的大旗。有人将日本的裁员叫做“内部减法的艺术”，为什么这样说呢？原因在于日本企业在裁员的时候不会像欧美企业那样，直接宣布公司今后取消某一块业务，同时这块业务的人员也都裁掉。而是通过外包、剥离的手段，比如索尼公司就将随身听等外包给代工企业。日立公司也是如此，它们与三菱电机将半导体系统的ＬＳＩ业务合并，剥离掉这块业务，同时达到减员的目的。日立公司认为这样做可以整合公司之间的优势，创造出一个更具竞争力的公司，而不是简单的抛弃。——日立公司在瘦身增效的同时，也在做吸引人才的工作。日立公司的长期发展离不开人才，但是怎样充分地利用人力资源，吸引更多的优秀人才呢？日立公司对人事制度进行了大幅度的改革，打破了按资排辈的人事制度，而是本着实力政策、尊重人才的原则，公司领导朝着年轻化的方向发展。久田先生告诉记者，日立现在主要是通过业绩来选拔人才，如果一名员工在这一段时期有非常优秀的业绩，那么你就会很快地被提升到上一个级别；同样，如果他在任期业绩不好，那么随时有可能被换掉。考核一名员工的业绩也不单凭上司的评价，而是通过同事的了解和下属的了解综合评价这名员工的业绩。随着这个制度的执行，越来越多的年轻人担当起了事业部ＣＥＯ的职务，同时也吸引了更多的优秀人才加入到日立公司，为日立公司添加了新鲜的血液。——日立公司久田总经理从大学毕业进入日立公司，至今已经整整３０年了，他说：“以前日立公司给我的感觉是一个比较安定的公司，自从成立以来没有很剧烈的变化，但是现在与以往不同了。一个公司如果不能在某一些领域有突出的发展或者优势的话，将很难生存下去，所以公司必须向革新型的企业转变，而日立公司现在正好处于这个转型的阶段。相信通过转型，日立公司将会得到更大的发展。”