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行政院勞工委員會職業訓練局【景氣變動下的企業用人策略與方法】123景氣變動下的企業用人策略與方法林錦銘／吉甫國際股份有限公司總經理壹、前言人力資源本身是功能性的策略，並不是事業性策略或是總體性策略，所以在這種情況之下，談人力資源之前，必須把一些相關的情況如趨勢、環境等相關因素先釐清。因為這些觀念如果不先釐清。連企業的核心競爭力也無法找出，如果再來談HR是會抓不到重點。接下來所舉的相關案例，大多數是國內的一些製造業或是服務業所發生的案例，希望這些案例能夠讓各位去思考如何去決定策略思考點在哪。所以主軸是在於策略面如何思考，也就是策略思考架構在哪，再從這方面切入較好。首先，先舉二個案例。第一個是通訊連鎖產業－震旦通訊，目前在台灣的企業排名非常的前面。這家企業在前幾年因為販售行動電話等相關業務，連鎖店陸續的增加，但是到了今年由於受到景氣的影響，除了連鎖店的陸續裁撤外，公司的高層主管如台灣以及大陸分公司的人力資源主管也換人，甚至於台灣區的總經理也換人，之間相隔不到一年的時間。公司的人力資源主管也無法因應環境的變動而規劃出相關的人資源分配以及運用方案。因為連鎖店的關門，造成營收下降，相對的人事成本過高，這時候主管所考慮的是用人的方法為何，因為當員工聽到公司的營運不佳，人力資源主管又換人的時候，員工如何來面對這家公司。行政院勞工委員會職業訓練局124【九十年度企業人力資源發展與管理系列演講專輯】第二個例子是國內的便利商店的例子，以國內目前排名第二或是第三的便利商店來說，一年的管銷費用有兩億，以服務業來說，管銷費用主要分為兩大類一為人事成本，一為薪資成本。但是國內最大的便利商店的管銷費用卻是零，原因是公司的相關部門都單獨成立為公司，比如物流方面成立為物流公司，資訊成立一家公司。所以這個跟震旦行的例子不同。所以一開始對於人的經營策略並不是很清處的情況之下，對於公司的人力資源主管而言要如何提公司的計畫？所以有許多的人力資源主管而言，當對公司提計畫時，卻根本不知道企業主的真正想法，所以重視人力資源以及重視人力資源部門是兩件事。以公司的主管而言，今天必須要去掌握關鍵點，要掌握環境趨勢以及產業的ProfitModel或是BussinessModel，必須掌握與顧客互動的方式為何。而且國內有許多的企業會有種想法就是今年的情況比起以往來說實在是太差了，但是這種情況只會持續惡化下去，最主要的原因是環境變化的問題。所以回歸到原點，就是企業的趨勢與環境有什麼變化，並且摸清楚是最重要的。貳、未來企業趨勢與環境一、虛擬化談的重點並不是BtoB或是BtoC的重點，至少目前在台灣談論這些並不是這麼的成熟，究竟什麼東西會虛擬化？第一個組織會虛擬化，所以中階幹部會消失不見，就連基層的員工會不見，至於高階的主管也會逐漸減少。將來人力資源的部門最多的編制只有二到三個人，所以組織本身有許多會虛擬化。舉例來說，以台灣的虛擬化企業行政院勞工委員會職業訓練局【景氣變動下的企業用人策略與方法】125最早開始實行的是IBM公司，所強調的是移動辦公室，亦即公司的同仁並沒有辦公室，國內虛擬企業做的最好的是0204的機制，而國內的虛擬化企業的始主是花旗銀行，花旗銀行早期的電話行銷，如推銷信用卡或是其他的金融商品或是許多公司的服務中心是從這裡衍生而來的。二、日本路線目前青少年到小朋友消費的路線走向日本的產品。以大人來說，所接觸的大部份是歐美的品牌較多，但是以百貨公司來看，所販賣的商品都是以日系的商品為主。因此台灣本身的消費型態其實有很大的轉變，今天當客源是來自於這一部份的時候，是否需要變路線或是用人方面需要是否調整。所以最主要考慮的是目標課程，誰是最重要的。以日本的東京迪斯耐而言，裡面所設定的商品其實都是屬於比較年長的時代。而迪士尼的商機在哪裡？因為他本身有規劃一些相關的遊樂器材，當然對於青少年來說是非常的適合，但是對於比較年長或是小朋友的人來說就不適合。所以有另一家公司，就是樂高玩具，目前正規劃一系列的活動，主要就是提供給小朋友的遊戲，但是危險性較低。所以討論趨勢的時候，公司內負責商品設計的人員必須要時時掌握住商品的流行性，對於商品的規劃才不會錯誤。在公司內負責商品設計的人必須抓準市場的標準及味道；在選擇人才的時候也必須要針對產品的流行感以及敏銳度來選擇。接下來公司教育訓練要如何設計？是不是需要依據公司產品設計的準則來規劃相關的教育訓練課程，比較能符合公司的要求。比如說，目前某樣商品在國內的市場市主要走日本的路線，不管在公司的產品設計以及教育訓練規劃方面是否也應照著這股趨勢走。行政院勞工委員會職業訓練局126【九十年度企業人力資源發展與管理系列演講專輯】三、兩極化所謂兩極化，不管是南北差距的差兩極化，或是人民所得收入的兩極化，未來幾乎所有的現象都會走向兩極化。企業內人才分布的兩極化是很普遍的現象，所得以及薪資的給幾都是兩極化。舉兩個例子來說，首先鴻海去年要投入光電產業，因此大舉徵才，企業投注在人才招募上光是個人就預計花費大約一千萬；另一個是華碩，華碩為了發展無線通訊，準備在企業成立第十個研發集團，於是向中科院挖掘無線通訊的人才，這些人才的薪資比起在中科院來說足足優渥了許多。這些研發團隊在企業內部的收入一定與其他職員有兩極化的差異。所以在組織內的人員結構也會越來越不一樣，像企業內部的高階主管旁助理將來也會慢慢的消失，所以既然企業的組織走向兩極化，產業也慢慢走向兩極化，以晶圓代工產業不是台積電就是聯電，以通路產業來說不是量販店就是便利商店，所以產業的競爭基本上也是兩極化的競爭。今天人才的流向也是走向兩極化，有些產業永遠會找不到人，優良的人才幾乎會流向優良的企業，有些人永遠找不到工作，但有些人永遠有許多工作在等著做；兩極化在產業中是如此，所得分配中也是如此，在公司的組織及產品中也是如此，種種因素下對於公司在用人的策略上也會有兩極化的做法，如果以公司的人事費用而言，可能會有百分之九十的費用會花費在對公司貢獻度較多的人，至少不談論到公平性，在組織的用人策略上就會有極大的差別。四、高速度在景氣變動下國內的傳統產業應該要向高科技產業學習速度。以傳統產業而言，在台南有一家非常成功的例子－台南企業，公司的內部運作下單到出貨，工作天僅僅只有兩天，這在一般的傳統產業而言行政院勞工委員會職業訓練局【景氣變動下的企業用人策略與方法】127是非常不容易做到的事情，但是速度往往決定許多事情。以消極面來看，速度快能夠讓庫存量降低，因為開發的越慢，就表示庫存的成本會越來越高。不管是製造業或是服務業，以流行性商品來說，先上市就表示販售的價格越高，但是當時間一過，價格就必須要逐漸壓低販售。所以在目前的景氣下，決策者掌握的速度就要非常的快，就像處理裁員一樣。因為環境的變化太快，變成公司的所有動作都要加快，所以企業對於速度的導向需要非常的明確。消極面就是庫存會減少，相對的單價才會提高，以台南企業來說，為什麼可以與美國的WallMarket的生意一直保有下去，因為庫存是所有量販店所不願意碰到的情況，所以WallMarket與台南企業是採連線的動作，台南企業會依WallMarket的販售狀況隨時作補貨的動作，沒有任何的風險。因此台南企業的產品GP較高，相對毛益會高，相對以積極面來說，與客戶的間的關係才會真正的落實維持更好的合作關係，這種合作的模式在美國最早是以WallMarket與P&G的開始，在商場的尿布販售，P&G可以統計在商場中販售的尺碼以及價格作統計並隨時調整商品的上架速度，所以庫存不管是對任何的產業而言，如果處理不當，會造成極大的損失。五、不連續與非線性指過去的經驗在今天變的一無適用，特別是高科技產業與傳統產業，以高科技產業的封裝與測試業來說，以往的流程是IC設計的從代工廠到封裝、測試，在國內是以日月光、矽品等幾家大公司，如果在中間流程的優勢加強，就可以成為規模優勢，形成低成本競爭。現在封裝測試廠面臨大陸市場的低成本競爭之外，還有廠商對於產品的品質標準降低，不需要再經過封裝及測試，主要這些商品的對象是學生，行政院勞工委員會職業訓練局128【九十年度企業人力資源發展與管理系列演講專輯】相對的產品品質並不會要求太高。所以日月光以及矽品雖然再封裝測試業中佔有一席之地，但是仍難逃虧損的命運，原因就是在這個供應鏈中，這的環節已經跳過不需要；所以不連續與非線性的情況會越來越明顯。六、競合與整合到底是競爭還是合作非常難評論。七、Cross目前國內的便利商店都開始販售便當，對於傳統的自助餐店而言，根本沒有想到對手竟然是便利商店，而且便利商店的據點多，附加價值更大，所以競爭力強。國內的通路產業同樣面臨問題，以國內的百貨公司而言，彼此競爭並不會造成關門，最主要是大型的量販店會造成百貨公司的關門。以九十年上半年來說，量販店的營收比起往年同期足足成長一倍，但是百貨公司卻明顯的下降，因此將來跨產業的競爭在未來是越來越明顯。以華碩來說，當初是以主機板為主導，後來朝向筆記型電腦發展，對於同業造成許多的衝擊，這就是原本不是同樣產業所造成的衝擊。以Unicorn來說，九十年的業績比起往年來說一直都在成長，秘訣是告訴客人同樣的商品，在同業間我們的價格式最划算的。以國外的情況來說，有許多國際大公司的領導人比如IBM的總裁，背景竟然是食品業，HP現任的女總裁之前也不是從事電腦產業，所以國外有許多大集團對於領導人都是注重領導策略，但是在台灣的領導人主要是注重在技術方面的人才，所以當面臨到跨產業的競爭時，就遇到瓶頸。尤其現在市場的劇烈變化，台灣的許多企業主卻是以以往的經驗來做，所以企業在用人的時候的標準就是很重要的。尤其是跨產業的競爭再台灣的環境越來越明顯的同時，企業主的行政院勞工委員會職業訓練局【景氣變動下的企業用人策略與方法】129思考策略及方式也就非常的重要；以台灣的金融產業來說，將來台灣的金融產業一定會走向整合的趨勢，目前是以富邦的動作最快。惠普的女總裁說過「Leadership」和「掌握公司的前瞻性策略」是帶領企業的keypoint。八、價格與成本的破壞以量販店來說，同期今年比去年就降價了將近10%至15%，以提供商品的廠商而言，相對的在產品的成本方面跟著要降低。舉個例子來說台北最近開了一家每樣商品都五十元的店，剛好這家店在Unicorn的分店附近，因為這家店帶動買氣，連帶我們的分店的營業額也上漲。價格的調整在不景氣的時候做的調整是不得已的。以百貨公司來說，目前賣的最好的商品是在樓層間所販售的碗，接下來是文具用品。但是目前有許多國內的產業紛紛引進國外商品降價出售，影響的層面非常的大。九、偏執狂其實台灣的企業主絕大部分都是這樣，因為許多企業主的主觀意識強，如果企業主的想法對，至少對公司是有很大的助益，但是今天如果企業主剛愎自用，又不能和員工溝通的話，員工與企業主間的互信便無法持續下去。十、週期極短公司除了決策要快之外，產品的生命週期也是非常短。目前市面上有許多商品可能研發、製造至上市、下市只有短短兩三個月的時間。舉例來說，撞球這項運動的綠色底布，因為去年的世界撞球賽冠軍，因此這項產品大銷。目前最熱門的就是網咖，在台灣經營產業是行政院勞工委員會職業訓練局130【九十年度企業人力資源發展與管理系列演講專輯】非常的辛苦，台灣的企業由於規模太小，以總經理的待遇比起國外實在差太多。另外，台灣的產業模仿能力強，以量販店來說，從當初最開始的萬客隆，到現在有一堆的大型量販店的出現，相對的產業的毛利也因此被瓜分下降，這樣的情形在美國其實很少見，因為美國的幅員廣大，許多企業或是產業可能需要經過一段很長的時間才會慢慢成熟，但是台灣的許多產業在兩三年間就成熟，獲利開始降低，最後就開始價格的競爭，所以業者對於員工的要求又不一樣，通常會要求的是短期的報酬率，反而不會去看長期的投資。因此台灣的人力資源主管與國外不同，面對國內市場的成熟度快、飽和的速度也快之下，不像美國是公司以全世界的市場為主要的考量，規劃的也是整體的計畫，但是台灣的企業卻無法做到。將來在台灣，以連鎖方式出現的企業會越來越多，這是未來的趨勢。而且將來企業的人才會走向年輕化，網路產業的年齡層屬於較年輕的，未來的趨勢