李宁换标：品牌战略升级的思考

李宁换标：品牌战略升级的思考2010年6月30日，李宁公司宣布正式启用新的品牌标识和宣传口号“MaketheChange”(让改变发生)，这同时标志着李宁开启了新一轮的品牌重塑战略。作为国内最大的体育用品制造商，李宁公司是基于什么样的竞争考虑而做出的战略调整?它又将面对怎样的竞争挑战?本文试图沿着目标市场、产品组合、品牌精神和企业愿景等四条主线来为读者勾勒出李宁公司战略调整的路线图以及将要面对的挑战。目标市场，转向年轻与时尚群体任何公司都不可能为市场上所有的顾客提供服务，只有通过有效的市场细分进而选择适合自身的目标市场，企业才能在市场上站稳脚跟。尤其是在现今需求日益多样化的国内外市场上，企业更需要根据顾客的不同需求将他们划分为不同的目标消费群体或者切割成若干的细分子市场，才能结合自身的优势资源为其中的一个或者数个细分市场提供有效而可盈利的营销服务。创建于1990年的李宁公司，在早期凭借卓越运动员李宁本身的社会感召力迅速成长为中国体育用品市场的领军品牌之一。虽然李宁也一直致力于品牌形象在时尚化方面的努力，但是伴随着上世纪九十年代主流消费群体逐渐步入中年的市场现实，李宁品牌形象在市场上也出现了老化的迹象。2006年~2007年，李宁公司经过对消费者的市场调查发现，实际消费者与目标人群有差距，整体用户群偏大，近35岁到40岁的人群超过50%，因为年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。体育用品的核心消费群是14岁到45岁,而对体育用品企业来说，14—25岁的年轻人群是更为理想的消费者群体。此外，由于品牌影响力、传播预算、市场定位与价格策略等方面的原因，以李宁为代表的国产体育用品品牌一直关注于二三线市场的培育与开发(以李宁公司为例,2009年,李宁品牌在全国的门店总数有7249家,新增1004家,其中新增门店和新增营业面积的80%以上集中在国内二三线市场)，而在一线城市的品牌影响力还不能与国际品牌相比肩。李宁CEO张志勇也坦承，如果分年龄段来看，25岁以上消费者构成的市场中，认可度李宁品牌是第一位，而在25岁以及更小群体中，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌是第一位;如果分城市层级来看,超大和一线市场李宁落后于耐克与阿迪达斯两个国际品牌。招商证券的研究报告也指出，李宁品牌的实际消费群体年龄偏大，公司急需让自己对80后、90后的新一代消费者产生粘性——这使得品牌重塑成为李宁必然的选择。此外，市场消费能力增强和购买倾向高端的市场现实，也使得二三线城市的消费能力和消费意识逐步向一线城市靠拢，这也为李宁产品的高端化与品牌形象的年轻化提供了坚实的消费基础。经过品牌在目标市场定位方面，重塑后的李宁品牌希望通过推出全新的品牌标识及宣传口号来提升品牌形象的时尚感，重点吸引“90后”年轻消费人群，与16~35岁及以上更宽泛的年轻、时尚目标消费人群保持持续的沟通。可见，在新的竞争时期，李宁希望紧紧跟随市场主流消费群体的脚步进一步保持竞争优势，夯实自身的竞争地位。思考之一近年来，国内民众对于各种体育活动的关注度与参与度都在稳步提高。之所以出现这样的运动风潮主要是基于以下几点原因：(1)经济发展促进了消费水平的提高，民众更加关注健康，也有更多的时间与收入来进行各种休闲运动和常规体育运动;(2)体操、羽毛球、乒乓球等中国优势体育项目在世界性的比赛中取得了良好的成绩，激发了民众的参与积极性;(3)姚明、刘翔等国际体育明星的示范效应，带动了国内体育品牌对市场的开拓热情。由此可见，普通民众参与体育活动的热情，已经成为一种非常深刻的文化现象，这也为众多国内外体育品牌的市场开拓提供了现实的销售土壤。2001~2006年期间，耐克、阿迪达斯在超大和一线城市基本完成销售渠道布局，销售额也先后超过李宁公司，分别位居中国市场第一位和第二位。此外，安踏、匹克、鸿星尔克、德尔惠等同样定位于二三线市场的竞争性品牌也给李宁公司带来了极大的竞争压力。正是在这样的背景下，李宁做出了在保持现有市场的基础上向一线城市突围的“高端化、年轻化”的应对策略，换标可以看做是公司正式吹响了这场营销战役的冲锋号角。李宁公司CEO张志勇介绍称，新标识设计思路是为了顺应年轻消费群体、特别是“90后”不断求变的心理。多年来，李宁一直视耐克和阿迪达斯为两大竞争对手，此次品牌重塑亦是希望在中国超大城市及一线城市市场增加与两大国际品牌的竞争力。但是与此同时，耐克与阿迪达斯等国际巨头要保持在中国市场的稳步增长，也极有可能将触角伸向同样具有消费潜力的国内二三线甚至县级城市(例如在福建县级市漳平,耐克已设立门店)。品牌精神，寻求文化与情感溢价品牌精神是品牌文化的核心表现方式，是企业在长期经营过程中逐渐沉淀出的事业理念和价值观念。品牌形象是企业在将品牌精神与市场沟通之后,消费者对特定品牌在进行传播之后的现实认知。因此，企业希望的品牌市场形象往往与品牌在消费者头脑中的现实认知有一定的差距，甚至完全相反。李宁公司在2008年的市场调研中发现：大多数消费者认为李宁是一个“可靠的、温和的、可值得信赖的、积极向上的”品牌，而公司希望品牌具有更鲜明的个性——激情、勇敢、锐气等特质。李宁公司认为，目前的中国体育用品行业已经进入了稳定的成长期。在产业爆发期，企业的主要驱动力是通过分销(主要表现为增加“店中店”或者门店数量)获得快速的增长;而在产业稳定成长期，核心竞争力则是产品创新和品牌创新(即产品技术含量高低，品牌文化是否能与消费情感相连接)。而且，在年轻、时尚消费群体逐渐壮大的市场环境下，李宁还需要找到与他们进行有效沟通的“语言”——通过紧抓年轻消费者的内在特质，获得品牌在文化层面的认同感。因此，李宁品牌的新标识在继承了原先标识结构视觉效果的同时，李宁原创的“李宁交*”动作，并以“人”字形来诠释运动价值观——“鼓励每个人透过运动表达自我，实现自我”;而新宣传口号“MaketheChange”也旨在向市场传播新的品牌DNA——“鼓励每个人敢于求变、勇于突破，是对新一代创造者发出的号召”。根据李宁公司的解释，如果先前的品牌口号“AnythingisPossible”(一切皆有可能)是鼓励人们“敢想”，那么新的品牌口号“MaketheChange”(让改变发生)则是激励大家“敢为”。从李宁的第一个宣传口号——“中国新一代的期望”，到后来的“有可能”，再到现在的“让改变发生”，反映出的正是李宁针对不同时代的主流群体消费诉求的市场回应。思考之二在一个不断变化的商业环境之中，品牌只有随着商业环境的变化而变化，对竞争环境变化做出及时的、适当的反应，才能促成其不断地成长和成熟。品牌标识和传播口号的变化只是企业为应对营销环境的变化而做出的外部回应，实际上它只是品牌“进化”的一个外在表现。但是，品牌仅仅通过换标或者更改宣传口号并不能从根本上实现企业的战略转型，品牌要实现真正的进化，还需要系统性的战略以及相应资源的支持和推动。中粮集团董事长宁高宁在谈到中粮换标时，说到“标识变更是一个管理的过程，而不是一个视觉或者宣传的过程。代表着中粮战略定位、管理系统、企业文化、组织者追求目标的一种转变”。对于消费者来讲，体育品牌是一种展示个性与自身形象的物质载体，现实销售其实体现的是消费群体对特定品牌文化是否认可或者追随程度的高低而已。本次李宁品牌重塑，李宁品牌仍然将不断突破自我、挑战自我的“运动员精神”作为其最重要的品牌内涵。体育赛事所富含的“运动员精神”——比赛中运动员所凸显的“向上、拼搏、勇敢、梦想、成就、超越”的普世价值观念，也为开展体育营销的企业提供了更为广阔的应用空间。李宁只有通过充分挖掘运动精神，并将其贯穿到品牌塑造或者再造的过程中来，一方面可以拉近品牌与顾客之间的心灵距离，另一方面还能够极大地丰富品牌的文化内涵。因此，寻找到真正的“运动员精神”，并将其注入品牌日常的企业运营及企业文化建设上来，李宁才能达到“内外兼修”的营销效果。产品组合，囊括服饰与装备业务对于企业来讲，每一种产品所承载的营销功能是不同的，例如有的产品是针对竞争对手推出的;有的产品是为了树立品牌形象的;有的产品是为了扩大市场份额的;还有的产品视为企业创造高额利润的等等。那么，既然特定产品所要完成的市场使命不同，就应该有相应的资源配置，而不是用相同的资源配置来推广不同的产品系列。开发设计具有本企业个性的产品，并逐渐形成兼具不同营销目标的产品组合，能够保证企业在利润、销售量和市场份额之间维持一种平衡状态。因此，打造企业的核心产品，并针对不同的产品来制订不同的营销组合计划，是成就产品组合力的关键所在。自进入体育用品市场以来，李宁公司不仅通过强大的产品设计、分销能力与推广能力来协同OEM生产厂商和物流商，还通过资本并购的方式逐渐进入了多元化的运动装备市场。2005年，李宁出售其代理的Kappa业务，同时和法国一家公司以各占50%股份权益的合作形式，成立艾高(中国)户外体育用品有限公司，负责在中国生产、市场推广及销售Aigle品牌的专营户外运动及休闲服装和鞋类产品;2007年4月，推出全新子品牌“新动”(Z-DoSports)，进一步丰富了服装配件产品线;2008年7月，李宁正式完成收购著名乒乓球品牌“红双喜”股权事宜，使得李宁进入了乒乓球专业设备领域;2008年7月，与意大利运动时尚品牌乐途(Lotto)签订协议，获得其在中国市场20年的独家特许权;2009年7月，李宁以1.65亿元人民币收购中国羽毛球器材市场的三大品牌之一凯胜全部已发行股份，全方位进军羽毛球领域。至此，李宁集团逐渐形成了以运动服饰为主，运动装备和器材为辅的产品组合结构。与阿迪、耐克等国际著名体育品牌类似,李宁公司二十年来发展路线一直采取的是“没有自己的工厂”。对此，李宁认为：真正的价值是消费者的购买价值。溢价是消费者购买价值,你越有能力被消费者购买,溢价比越高。这对李宁公司的产品物流效率和营销水平等方面都提出了很高的挑战。在产品设计和研发方面，李宁公司原先的服装(包括配件)和运动鞋平行事业部变成了以篮球、跑步、羽毛球等以运动品类为主的矩阵式组织结构，并从2002年起公司采用美国杜邦及3M公司的功能性面料制造运动服;2008年，李宁公司说服若干家鞋与服装产品的供应商，整体西迁到湖北省荆门工业区，并试图在2013年建立一个可能承接李宁约50%甚至更多订单的大型产能基地;2009年，李宁将全国原有的18个子公司的物流仓库进行整合，转变为“DC(分销中心)——门店”直接配送模式，极大的降低了产品库存天数，提升了物流效率;2009年，李宁公司加大了研发力度，目前研发投入占公司销售额的2.7%。思考之三根据2010年3月李宁公司发布的2009年报资料显示：2009年，李宁集团收入达到83.8亿元，增长25.4%;净利润增长31%，为9.45亿元。其中，核心品牌李宁牌的销售额上升21.1%至76.9亿元，占集团总销售额的91.7%。李宁集团旗下各品牌表现不均，红双喜牌和Lotto(乐途)牌的收入分别为4.27亿元及0.76亿元，分别占集团总收入的5.1%和0.9%，已处于稳健增长期。旗下AIGLE(艾高)牌、Z-DO(新动)牌和Kason(凯胜)牌收入合计19亿元，占总收入比例较小。从收入贡献上来看，鞋类及服装分别占总收入42.4%及46.9%，达到35.56亿元及39.30亿元，而器材及配件则占10.7%，至9亿元。因此，目前从产品线组合为公司做出的贡献程度来讲,第一位是服装,第二位是鞋,第三位是器材和配件。企业在市场上最基本的竞争载体是产品，当随着竞争升级，价格、渠道、传播、品牌、服务和资本等手段会被成熟企业逐渐采用，现代企业之间最高级的竞争手段就是通过资本运营来实现企业利润的最大化并获得持久的竞争优势。通过资本来拓展业务进而提高企业的竞争能力，是各行业巨头应对竞争的有效手段。大规模的资本并购与投资行为可以完善企业的战略布局，但却要求收购企业在企业文化融合与管理输出方面具有强大的竞争力与执行力。多品牌的业务组合要求产业集合内部相互依存的各个业务单元之间通过共享与交换来实现交易成本降低和价值增值的经营目标。因此，李宁只