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1SS集团战略规划（精要版）青岛，2004年8月2目录A.整体战略A.1愿景、使命、整体战略A.2业务战略和战略协同A.3整体战略实施建议B.业务战略B.1贸易板块发展战略B.1.1集团贸易业务现状B.1.2贸易板块总体定位B.1.3贸易板块战略举措B.1.5贸易板块发展战略实施建议B.2金融业务发展战略B.3房地产业务发展战略B.4物流业务发展战略3A.整体战略4A.1愿景、使命、整体战略5SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景(vision)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团Hiking经营国际化的拥有一流网络的持久卓越的百年强企一体化整合资源的提供增值服务的Keep-leading核心业务领先的以Hiking的字母起头6SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？十大核心7十大核心简释制度为纲集团的制度就是集团内部的法律，在集团制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石。文化为要企业文化是集团的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。以人为本集团实施“英才战略”，并着力于打造内部企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学习和健康成长的氛围。战略为先导先有战略规划后采取相应的行动，这是集团发展的行为原则；同时，不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。持续学习持续学习能力是集团着力打造的核心竞争力。集团通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型组织靠拢。领先业务通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过集团不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。增值服务通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、个性化服务增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。资源整合通过市场资源的整合，获得直接收益；通过集团内部资源的整合，提高整体运营效率；通过社会资源的整合，获得间接收益。品牌经营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳健运营稳健运营是基业常青的企业的重要特征。集团将在投融资、财务管理等方面继续保持稳健运营的风格。8SS集团的使命通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板块、房地产业务的发展，其前提和最终目的是为了满足终端市场人们的消费需求，准备培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施建设）也是如此，最终都是为了提高人们的生活质量、改善人们的生活方式；而金融业务、物流业务的发展，其前提和最终目的都是希望通过集团的努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并通过集团的运转获得价值增值。9SS集团整体发展战略集团整体发展战略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。10A.2业务战略和战略协同11贸易板块发展战略总结贸易板块战略贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机；集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。12金融业务发展战略总结金融业务战略集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内，集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的重点和策略；13房地产业务发展战略总结房地产业务战略集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在5年内，在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区域扩展）三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。14物流业务发展战略总结物流业务战略集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项物流功能；集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公司整合集团内部贸易资源；集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。15新业务战略定位积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教育等产业；在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验；在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。新业务战略定位16第一层面拓展并确保当前核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务机会能力要求可能不十分清楚通过并购或自己发展需要的能力较完整的能力基础能力赢家和幻想者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入利润投资资本回报衡量标准战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展17受困失去竞争的资格失去未来盈利能力试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务、长期规划而面临业务下滑公司面临生存危机过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务和新业务，因此无法为层面三的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面三的未来业务来确保长期发展战略协同：三个层面的业务需要均衡发展18•第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。•第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模。•第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、新的增长点。战略协同：三个层面的发展战略布局，是SS集团实现持续增长的关键第三层面医疗教育市政公用设施建设第一层面贸易板块第二层面金融房地产物流19战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳定增长趋势利润总体利润长线业务短线业务短线业务盈利水平下降，通过长线业务来弥补长线业务盈利水平下降，通过短线业务来弥补集团需要对各项业务的进展程度进行实时（以月为单位）监控，从而确定较为理想的投资和扩张节奏，尽量形成一个集团整体的稳定的增长趋势。20战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同房地产产生大量现金流/利润的可能性套利性项目物流贸易金融教育医疗房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；教育和物流属于长线业务；金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。短线中线长线市政公用设施建设21A.3整体战略实施建议22战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程原始状态“放”第一次“收”第二次“放”第二次“收”…………1、战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变化；执行效果与预期效果之间的较大差异。2、战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集团要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。23集团需要建立完善的多方战略决策支持体系理性、团队往往为西方传统的战略理论认同，优势在于，适应大型企业的系统全面战略思考，风险较小。不足在于，战略往往是中庸之道，缺乏创造性与市场的灵活性•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考•需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；内部建立战略决策支持系统外部整合专家资源•整合外部管理专家，进行战略方向论证•整合行业专家进行产业方向论证•整合政府部门专家进行政策环境论证建立团队决策体系•充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉•以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合•在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果直觉、个人决策方式往往与东方的管理风格相联系，易于产生新的战略创意，决策速度快，有利于把握市场机遇缺点在于，企业的战略能力取决于个人的技能和眼光24集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的战略管理专业人才，以