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柴少青教授沃顿商学院管理9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台强有力的价值诉求•E-commerceIBM•DirectModelDell•JustdoitNike•EverydaylowpriceWalmart9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台什么是战略?战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。战略目标环境资源和能力9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略要素•我们为顾客提供的价值是什么?•我们如何提供顾客价值?•我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台利益顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本创造的总价值创造价值的成本价值创造内部成本采购的供应材料9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台消费者盈余利益消费者保留的价值公司的利润公司获得的价值(竞争)价格成本创造的总价值内部成本采购的供应材料创造价值的成本价值创造对比价值获取9/9/2019找讲师，就上中华讲师网所选行业的利润率差别051015202530药品半导体牙科设备药店赛道经营工程服务有线电视服务定期空运Operatingincome/asses,1988-95(%)9/9/2019找讲师，就上中华讲师网制药业内部的利润率差别0510152025303540GenentechRhone-PoulencSchererAbbottBocMerckAmericanHomeProd.Johnson&Johnson经营收入/资产,1988/95(%)图2b:航空公司行业内部的利润率差别-50510TWA大陆美国航空公司Delta联合美洲西南经营收入/资产1988/95(%)9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台竞争的起点:行业吸引力一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”9/9/2019找讲师，就上中华讲师网大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因素=机会不利因素=威胁分析行业应用的工具：五力模型、行业成功关键因素9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力行业长期利润的来源公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应9/9/2019找讲师，就上中华讲师网年代：注重行业(细分市场)选择和定位。有些位置相对要好一些：•竞争；•产品生命周期；•进入和转移；•市场份额带来的好处；•具有杠杆作用的资产Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可乐DeBeersBayer9/9/2019找讲师，就上中华讲师网年代：注重能力识别、开发和杠杆作用。内在因素驱动的定位西南航空公司纽柯钢公司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.9/9/2019找讲师，就上中华讲师网找讲师，就上中华讲师网年代以后：注重动态竞争、创新和更新能力价值创新；改变游戏规则；创造新的商业模式；超越竞争蓝海战略、黄海战略、长尾理论Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台价值创新:重新定义规则“不战而屈人之兵，善之善者也”–行业设想:行业状况可以塑造–战略重点:创造买方价值的重大突破以支配市场消费者利益成本9/9/2019找讲师，就上中华讲师网找讲师，就上中华讲师网年“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”9/9/2019找讲师，就上中华讲师网找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台如何分析行业？柴少青教授沃顿商学院9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台业务成功的两个主要来源•行业吸引力:-规模与增长-收益率-风险•公司的竞争力:-为顾客提供杰出的价值（独特、杰出提供价值的能力）-独特的能力/竞争优势的持续性-有效的业务系统-灵活性9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台行业吸引力:这项业务有多好?是否有需求?这项业务是否有利可图?该业务是否有风险?•规模•增长•质量•分层•竞争的强度•价格战•利润压力•可变性•不连续性业务驱动力?9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台定义行业可乐饮料自来水啤酒葡萄酒烈酒矿泉水固体饮料（可冲调）软饮料新型饮料茶咖啡牛奶果汁有意义市场?9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台行业分析:市场细分•主要的区别因素是什么？客户产品用途•客户价值曲线有哪些不同?•在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略细分案例:摩托车行业不同的判断导致两种主要战略分割客户高收入/低收入产品大排量/小排量用途交通/休闲/运动第I层第II层竞争者•休闲阶层•大排量•基于性能•专门销售•价格附加销售奖金•大众阶层•主要用于交通•价格敏感•广泛销售•大量广告•宝马•哈里-戴为森•川崎•本田•雅马哈•铃木•日本•印度•印尼9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值竞争行业供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性Source:Porter新来者的威胁供应商谈判能力买方的谈判能力替代品的威胁行业竞争者9/9/2019找讲师，就上中华讲师网大因素分析剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因素=机会不利因素=威胁9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台分销链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部...配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台可乐大战的启示柴少青教授•沃顿商学院、黄海战略创始人9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台分销链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部...配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)9/9/2019找讲师，就上中华讲师网年的广告预算(百万美元)广告数/案例可口百事Dr.Pepper七喜9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台可乐市场份额(图6)051015202530354045501965197019751980198519901995年份市场份额百事可乐其他Others9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台最近的可口和百事的对比•市场份额(90年代末)–可口可乐:43%的美国市场份额–百事:31%的美国市场份额–总计:74%的美国市场份额–(美国:软饮料渗透到98%的家庭)9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台产业结构为什么演变到这种方式?高的BTE极少有威胁力的替代产品被套住的购买者商品供应商有管理的竞争9/9/2019找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台关键教训：产业结构是不确定的•目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：扩大市场，但不是用价格战•不在价格，边际成本方面竞争。•而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，沉没成本的增加（