标杆学习-学习策略与标杆流程

管管理理方方法法系系列列--标标杆杆学学习习--学习策略与标杆流程新千年的钟声仍在耳边萦绕之际，无所不在的变革已然充斥了我们的生活，它像一个神奇的魔方创造着社会的未来。一时间，速度概念被更新，边界概念被突破，结构概念被替代。变是惟一的不变。在这个“多变之秋”，靠一时的热情东突西闯、漫无章法，是注定要在未来的“华山论剑”中被淘汰出局的。只有讲究一定的策略和技巧，使学习效率成倍提升，才会在险恶的江湖纷争中立于不败之地。在本章，我们将探讨标杆学习的策略和流程，以期大家在学习活动中可以做到有章可循，不法可依，从而充分释放典范企业的指导力量、使企业的变革行为快人一步。流程并非魔术，却有魔术般的效果。——迈克尔.哈默许多人都认为,实施标杆学习就是简单地走出去,对其他组织进行研究。但是，在你走出组织之前，其实还有许多事情需要完成。——汤姆.卡特一、标杆学习必须讲求策略企业管理最忌讳的就是盲目和混乱。一些管理专家尖锐地指出：混乱和无章是低能的表现，那不是企业真正的管理。追求效率，讲究的是计划。在企业管理中，一个规划完善的计划可以为你节省大量的时间并避免许多麻烦，同时，也会带来更好的效果。当组织酝酿实施标杆学习活动的时候，大多急于出去参观其他优秀的组织，尽管这一方法在实施标杆学习过程中确实应当考虑，但绝非标杆思想的本意和出发点。在正式开始标杆学习活动之前，企业的相关人员必须能认识到标杆学习是一项系统工程，它涉及组织的方方面面，其内容也十分繁多。为了有效地管理这些活动，提升标杆学习效率，企业必须讲究方式、方法，即规划完善的学习策略。在正式讨论标杆学习的规划过程之前，我们先依据情境分析的架构，来说明现代企业开发标杆学习策略所应该关注的四个方面，他们是学习活动的基本原则。1、聚焦运营效率管理大师彼得.德鲁克曾经说过:“所以组织活动的目的在于创造价值，而这样的价值必须高于生产过程当中所耗费的成本。”毫无疑问,此原则也照样适用于标杆学习活动。换言之，任何标杆学习策略都必须以运营效率为出发点，也就是提供客户或使用者价值的能力，而且这种价值必须高于所耗费成本。效果（effectiveness）的概念是各式各样组织活动的核心。很不幸的是，很多人往往误解了它的涵义。人们常常把效果跟生产力和效率（efficency）搞混，其实生产力和效率都是比较狭隘的概念。制造厂商或许生产力很高，但是如果没有消费者要购买他们的产品，那么他们的营运过程就不具备效率。同样地，某个作业流程或许很有效率，因为它能够产生理想的结果。不过如果产生这种结果的成本太高，那么这个流程也不具备效率。如图2-1所示，企业要想提高效率的话，就必须在客户价值和生产力之间达成平衡。客户价值是效用（或是品质）和价格之间的关系。每次当我们在考虑要不要买什么东西的时候，都会考虑到效用和价格之间的关系。至于生产力的衡量，不论生产什么样的产品还是提供什么样的服务，都能够以单位成本作为衡量标准，这表示生产力会影响到厂商对产品或服务所定的售价。如果生产力低迷，导致单位成本超过市场愿意支付的价格，那么生产厂商就会蒙受损失。高客户价值：效用（或是品质）和线价格之间的关系长（做对的事情）增率效低高生产力：每单位投入资源（把事情做对）图2-1效率——客户价值和生产力之间的平衡那么，我们怎么知道我们的学习活动是否具备效率呢？换句话说，我们怎么知道学习活动能否使公司达到客户价值和生产力之间的平衡呢？要想揭开此谜团，下面几个问题或许是一个不错的越战：（1）我们生产和提供的是什么？（2）这些产品或服务的每单位或每小时成本是多少？（3）谁会评估我们提供的服务或产品？（4）这样的评估是根据什么样的标准？这些问题或许很难回答，但是绝对都是必要的问题。就算每个人评估的标准和评估情况不尽相同，但基本上，不管生产或提供什么样的产品和服务，一定有人会对其加以评估。如果大家对评估者和他们进行的标准浑然不觉，那我们所属的企业或机构很可能就会落入徘徊不前甚至倒闭的深渊。因此，在规划标杆学习策略时，我们建议企业领导人或是管理团队能认真考虑以下攸关其效率表现的重要问题：（1）和竞争对手比起来，我们在效率线上处于何处？（2）我们应该朝什么样的方向前进？（3）我们有多少时间？2、加速学习进程生物学专家瑞万斯（Revans）指出，一个有机体要想生存下来，其学习（L）和速度必须等于或大于其环境变化（C）和速度。从竞争的层面来看，学习的速度无疑也是决定其生与死的关键。因此，现代企业必须加速学习进程，以应付日益复杂的社会。具体而言，有助于企业加快标杆学习速度的方法有以下几种：（1）充分利用现有知识来开发新的知识；（2）为员工提供寻觅新知识的方向或指引；（3）为企业设置有挑战性的学习目标，而且所定的目标也不会超乎现实；（4）促使员工对于自己的工作及其逻辑与脉络更加了解；（5）为员工提供对自己的工作或业务进行反思的机会。除了以上几点之外，由于外界环境的变化速度实在大快，前置时间和学习时间越来越短，企业还必须对员工的心理模型多加了解。在现代的标杆学习中，员工的心理模型必须跟得上时代的脚步，如果固步自封，或只是局限于紧握着权力不放，不愿意对过时的心理模型加以调整，那么企业或是机构日后势必就要付出非常沉重的代价。3、提升渴望程度事实证明，提升渴望程度（raisedlevelofaspiration）是激励员工学习并努力为所服务机构改善绩效的最好方法。所谓渴望程度（as-pirationlevel）就是人们想要在工作上获得成就的程度。心理学研究显示，人们对于学习和成长的渴望程度决定了他们获取知识的水平。对于那些不断希望汲取新知识的人而言，通过有效的标杆学习，他们能够自己看到某个人，或是单位、公司做得比他们好，因而会进一步找出对方表现之所以比较好的奥秘。这样的心态能够刺激有效的学习。从图2-2可以看出，经过标杆比较，员工所预期的绩效改善程度比人们一开始所以为的要高得多，这就是学习标杆学习富有挑战性的地方。表现自我认为可以到达的境界自我的表现典范企业的表现图2-2渴望程度对员工学习鼓励4、广泛参与和公平过程在瞬息万变的经济中，公司经不起时间的浪费，不能等决策在传统的塔形架构中一层一层地传递。为了避免没有必要的延迟，如何处理问题的决策必须交给实际执行这个工作的人员。因此，公司员工广泛参与经营决策和学习过程已变得非常重要。广泛参与是指成员积极全面参与于各式各样的经营活动（包括学习），这一点非常重要。诺贝尔奖得主哈耶克（FriedrichHayek）曾经这表示：“基本上，几乎每个人都有一些独一无二的资讯，但是除非这个人的积极合作，否则他们所拥有的资讯也无用武之地。如何说服个人在这方面合作，可能是接下来这几十年中最重要的管理议题之一。”现在的员工如果对公司有所不满，并不会走上街头举白布条抗议，但是他们会消极地抵抗，也就是不愿发挥他们的创造力或知识，并降低对工作的投入程度。根据哈耶克的说法，如果员工进行这们的消极抵抗，这可说是现代企业最糟糕的噩梦。因此，企业或机构应该广泛地让员工参与标杆学习活动，把发展计划的工作和控制权让那些会受到变革影响的人员掌控。虽然我们谈的是员工广泛参与的议题，不过在此我们也要强调“公平过程”的重要性。管理学家金诚（Ｗ．Ｃhan．Kiｍ）和莫伯格尼（ReneeＭauborgne）在研究十九家跨国公司的战略决策时发现，过程、态度和行为之间具有非常清晰的关联。企业领袖在企业发展的过程中如果对公司员工一视同仁，那么不但能够提升员工的信心，同时能够激励员工对公司的投入，并且进而加强凝聚力。但是相反地，如果员工自觉被排除在开发过程之外，或是对此并未充分了解，很可能会暗中抵制项目的执行，并且不愿意贡献想法及知识。因此，公平对标杆学习的效果非常重要。管理者不但要看学习成果，也要根据学习期间的过程来看成效。标杆学习过程进行得顺利的话，往往能够为学习效果奠定良好的基础，引入最佳作业方法时也更能够吸引员工全心全意的投入。聚焦经营效率、提升学习速度、激发学习热情和让员工广泛参与这四个方面是任何企业规划学习策略时，都应加以考虑的原则。盲目地开展标杆学习活动是任何企业都应加强避免的行为。相反，我们应该依循上述原则，对标杆学习的过程进行详细地筹划和斟酌。通常而言，在开始对典范企业进行实地考虑和参观之前，你首先应在组织内部认真挑选想要学习的标杆主题，确保这些领域对组织的发展是至关重要的，也就是说，一旦这些领域获得明显的改进，就会对组织的竞争地位与竞争优势的形成产生重大的影响。其次，在与典范企业进行接触之前，你还应对每一主题领域的基本特征进行认真的分析和研究。其中，不容忽视的是，应该全面、彻底地了解你的组织。如果你已经参与了组织的业务流程改进活动，那么，在组织的标杆学习活动中，你将处于更为有利的位置，因为你已经制定出了绩效改进的流程图，已经确立了有效性的标准，关于效率的测量指标，以及流程之间的相互关系等资料，所有的这些资料与经验对你制定标杆学习策略与实施方案都大有裨益。另外，当你在制定组织的标杆学习策略的时候，切记将组织变革管理包含在计划当中。当标杆学习方向选定之后，变革管理方案，即为那些可能受到影响的人们准备相应的对策，是标杆学习活动取得成功的又一个关键组成部分。总之，无论标杆学习活动的规模如何，在标杆学习的每一阶段，我人都应当准备一份书面的学习计划。具体来说，一份学习计划起码应该包括如下要素：（1）标杆学习活动的成本描述与沟通；（2）标杆学习活动对未来状态的解决方案有清晰的、全面的理解与沟通；（3）标杆学习过程中相关人员的角色定位；（4）为了使各种角色的作用得以充分的发挥，组织应开展的培训；（5）组织关于“某种标杆学习对个人情感将产生何种影响”以及“如何控制这种情感变化”的培训；（6）学习资讯收集策略；（7）对于潜在的、可能对标杆学习产生负面影响的内外部事件进行充分的准备；（8）标杆学习阶段和进度规则。学习策略应考虑的四个问题1、企业伦理问题企业伦理指任何商业团体或机构以合法手段从事经营时所应遵循的伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵循的行为规范。简单说，企业伦理就是处理“人”与“人”之间关系的行为规范。标杆管理中要考虑的企业伦理主要指确定“个人”与组织间交流协议的原则、规范或标准。在标杆学习过程中可能会出现许多伦理问题，其中包括：（1）开展标杆活动的企业有没有权利引入“标杆企业”的概念和方法等内容？（2）如果开展活动的企业收集到“标杆企业”极有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用？这些问题不是很快或很容易就能够回答的。标杆创作者需要在这些问题上交流相互的期望和感觉并遵循一些基本规范。他们需要建立具体的行为规则，包括不应该通过分享信息来获得竞争优势，但可以通过分享信息彼此改进或相互受益。另外，开展活动的企业不应该向标杆企业索要一些敏感性数据，也不应该为了使标杆学习活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或获得优势。2、法律问题标杆学习要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权不平行交易、证据、贬低和交易诽谤等，简述如下：（1）期望指每个合作者认为什么应该公开且怎么使用。企业之间应该相互意识到对方的期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会违背标杆活动者的期望。（2）所有者信息指标杆企业创造、获得或控制的还没有公开发布且如无限制仍希望继续保持机密的任何信息。这需要行业规范来保证。（3）知识产权指自然人、法人和其他组织对智力成果享有的专利权，包括专利权、商标权和版权。合作双方应了解各自所拥有的知识产权的性质，并对知识产权的限制进行法律咨询。（4）不平等交易实践是政府关心的问题。参与标杆学习的各方应该充分意识到不平等交易问题，因为法律不相信单纯的合作活动，相反会仔细审视这些行为和动机。标杆学习本身不是反竞争的，然而当涉及到竞争时，界限就容易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易的权利展开讨论，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。最后，开展标杆学习活动的企业应该尽量通过图书馆、Intern