核心团队战略思维实战训练

首脑行动——核心团队战略思维实战训练主讲人：卢思华过去10年是成功的，但我们可以一直成功吗？！！绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,而是在业绩过分好的时候形成的－《财富》“好公司为什么失败”危机与变革索尼为什么落后？昨天的辉煌就是今天的负担1999年－２００４年公司的股价已经下跌了四分之三，由2000年3月1日的16300日圆一路下滑至上周五的3960日圆，索尼的市值也由1380亿美元减少至330亿美元索尼公布了2004年度第1季度（2004年4月-2004年6月）的综合业绩。财报显示，索尼营业额约合人民币1209.4亿元，与去年同比略长0.5%。然而，受日元升值和结构改革费用影响，营业利润仅约合人民币7.4亿元，与去年同比大幅缩水41.4%。而税前利润与去年同期相比，更是大幅减少了81.5%。其中，音响、电视亏损拖累索尼业绩。为什么摩托罗拉从2000年开始出现历史上71年的首次累计亏损40亿美元？在手机模拟时代，摩托罗拉在市场的占有率高达７０％，在中国更近100%对于当年出现GSM数字手机，同样掌握有这门技术的摩托罗拉公司认为，GSM是介于“第一代”模拟制式与“第二代”CKMA之间的“第一代半”，没有什么前途;当时，“摩托罗拉”的半导体业务每年销售额达73亿美元。２００４年摩托罗拉为了专注，卖掉了半导体业务。好公司为什么会失败?绝大多数公司死亡因子,都不是在亏损中形成的,而是在业绩过份好的时候形成的－《财富》“好公司为什么失败”原因是我们并不一定真正理解我们为什么成功原因是我们常因水涨船高而沾沾自喜原因是我们忘记了客户，我们忘记了客户是会变的现在我们经营很好，但：我们要封闭训练？！目前集中的尴尬：什么在阻碍我们前进？总结调研结果，目前我们最为明显的问题有：1.公司按区域战略稳步发展，但战略细化缺乏落地措施2.总裁是极富魅力的经营投资高手，但管理力度和推行有欠缺3.公司硬件设施和人才引进体系急需升级4.公司重视学习，但没有形成人力资源的训练体系和复制体系5.高层精英汇集，但缺乏配合与开放6.公司引进了宝贵的执行文化，但没有得到深入的宣扬与推动7.公司产业经营不错，但管理有待大力提升为何说：我们要从核心团队开始变革？我们的核心团队要成为怎样的战略管理者战略管理者究竟该做什么？——让管理者做自己该做的事！你不再是超级员工、也不再是市场政治家，你是战略管理者！做战略：没有紧盯客户价值的战略，团队又将何去何从？做机制：没有人会永远不犯错，公司管理则是不给人犯错误的机会！做文化：没有黑白分明的文化，就会在灰色地带浪费无数的管理成本！做团队：没有危机和竞争，“狼”也会退化为“羊”！我们需要完成角色的三大转变超级员工团队领袖市场政治家个人能力战略管理者团队能力战略性的成功，与机会性的成功，不是一回事！企业如何前进？做文化做机制做团队《做战略》在四做中的定位！做战略：注入不死的基因，回答往哪走，凭什么成功，靠什么持续！定位：战车前进的方向盘，决定在哪儿、去哪儿、怎么去、获得安宁！战车前进总裁四做做战略：把握方向、明确目标做文化：建立信念、规范原则做机制：保障结果、持续运营做团队：提升价值、创造动力未来5年我们的惯性增长目标我们依然只能按照市场价格的波动去寻求被外力控制的惯性增长？080910111213收入利润？？？？？？？？？？？？按照上述目标发展10年，我们将……年份惯性增长目标只是最低增长目标！！我们加速很多年了，我们需要起飞！！！在顺境中寻求突破我们要做的是——别告诉自己我们还可以要对自己说我们还有距离！世界著名连锁酒店企业——香格里拉近年的增长计划2010年前，香格里拉计划在整个中国营业的酒店将增加到59家、占全球总数的一半，其中长江三角洲将成为香格里拉酒店覆盖最为集中的地区，除已经开业的南京、杭州、常州等地酒店外，苏州、无锡、宁波、舟山等城市的建设项目已经开工或正在规划中。有质量增长1.我们的持续增长之道有质量增长我们需要保持10%以上的增长速度我们需要提高增长的质量个人的成功，只有在进步迅速的公司中，才能为大多数人所分享。在一个静止的公司中，有多少兴起者，就有多少衰败者。为使绝大多数人有机会参与这一过程，就必须以高速度推进公司发展.八十年代的“里根经济学”就认为，帮助穷人最好的方法，不是由政府救济，而是通过经济增长使总财富增加，最终使穷人受益(trickle-down),所以,今天的公司管理也应当是,帮助员工最好的办法,也不是由公司立即增加工资,而是通过公司增长使总财富增加,使更多的员工获得成长机会,从而获得更多的收入。2.我们有质量增长的衡量标准运营效率产品与服务创新率客户抱怨度/客户忠诚度主营产品的品牌市场地位1.为什么我们要顺境中加速战略层面：快不一定好，好一定要快市场层面：面向未来的竞争优势团队层面：不进则退快鱼吃掉慢鱼!3.顺境中加速的主要做法提高决策效率健全公司管控体系，固化运营模式分享未来的收益工作要求统一认识——这是一场变革战略突破口顺境中加速是顺境中求突破的突破口顺境中加速是实现有质量增长策略的重要手段长期性用3年时间，建立未来10年的竞争优势致力于成为区域特色的四星级酒店运营商工作要求团队凝聚力——变革的力量源泉自管理层开始塑造企业核心价值观严格问责制严格要求勇于承担责任奖惩分明面对腾飞，我们有没有信心？！此处风光独好，是因为我们勇于再上层楼！加速腾飞、展翼蓝天！企业家与职业经理人偏重方向企业家职业经理人指导逻辑重创造和变革重科学和规律表现逻辑重人格魅力重体系能力思考逻辑重洞察预见能力重认真的执行力独特结论天赋能力难以复制有原点可复制我们各自肩负怎样的使命？内心安宁的基础——对企业原点的把握企业原点——把握“不死”的战略对外客户对内员工什么对鱼最重要?鱼儿离开水之后才发现,对它最重要的是什么思路决定出路行动决定结果爱斯基摩人与北极熊：我们有否在舔自己的血？爱斯基摩人猎取北极熊前，先杀掉一只海豹，然后把海豹的血倒入一个桶里，桶内的血液中插上一把多刃刀。多刃刀被冻结在顷刻凝固的海豹血中央，像一个大冰棒。北极熊生性嗜血如命，它很开心舔血冰棒。慢慢地，冷酷的血冰棒会让它的舌头有些麻痹，后来舔到一定程度，多刃刀片划破了它的舌头，血的味道越来越好，热热的，因为从这时开始，北极熊就是在自己舔自己的血。北极熊就越舔越起劲。最后，北极熊因失血过多，晕死过去。爱斯基摩人最后俘获了北极熊。以优秀的企业为标杆，审视今天自身存在的种种问题，能够使我们清楚地懂得，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。我们只有超越今天的成功，才能拥有未来的成功。你的成功是战略性的成功还是机会性的成功？正红的企业中,为什么要警惕象蒙牛式的胜利?作为客户,我们在蒙牛的胜利中感受到了多大的价值?正红的企业中,为什么国美式的胜利不是战略层面的胜利?什么不是战略性的成功?一切与市场规律相违背的成功,都不是战略性的成功。什么不是战略性的成功?一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。什么不是战略性的成功?一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。优秀公司战略总结1、聚焦客户价值；2、提升组织能力。中国进入逐渐成熟的市场经济，宣告一夜暴富的历史到此结束,中国企业已经从以资源,机会与关系为主的高速增长期，正式进入以战略与执行为主的持续增长期.结论之一结论之二中国进入进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业家依靠市场与政府成为行业领袖的历史到此结束,中国企业家将从经营市场为主的市场政治家转化为以核心竞争力为主的战略管理者。结论之三中国进入进入逐渐成熟的市场经济，宣告企业依靠单打独斗成为行业领袖的历史到此结束,任何一个企业必须通过合作,结盟,收购或并购,资本市场等手段才有可能成为世界级企业。什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理孙子兵法约公元前360年战略中有多少“理”？绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？战略底线：战略规划的四大支柱—锡恩4C战略规划框架战略设计要解决的问题具体内容知天－－凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？1.远景（Vision）2.核心价值观（Core-value）3.战略目标知地－－整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？1.核心业务2.增长业务3.种子业务知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？1.价值战略(customer)2.竞争战略(competitive)不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？1.核心竞争力认定与培育2.基于核心竞争力的战略安排C1：Ｃonvergence——生死之理：靠什么来指导我们的思想？我们用什么来凝聚人心？一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，核心价值观和战略目标。远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人什么是远景？它有什么用？为什么需要远景?——远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！人生应该有梦想：我有一个梦想我有一个梦想有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥我希望你们像我一样努力,因为为这个目标我已经奋斗了20年我希望你们像我一样勤奋,因为我今天所仅有的一点成绩完全来自勤奋我希望你们超过我,因为如果我再活一次,我还能比今天更努力,更勤奋!这就是我送给全公司的新年主题词:成就我们共同的梦想,分享\共享我们彼此的成就分享时段：互动：梦想训练，5分钟请每位酒店高管负责人写下一段100字以内的《梦想宣言》，上台进行分享。远景如何规划？一个公司的远景规划主要包括两个方面：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。如：本行业从事的每一行业核心业务领域数码集成金融机构商业飞机业务网络经济移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造……如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最