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奥联管理学习小组学习材料总第4期2001年5月18日编发[内部讲义严禁扩散]本期题目：核心能力战略目。。录：一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新四、多角化竞争力五、公司核心竞争力的正确定位六、公司战略：寻求母合优势七、跨业务单位建立核心竞争力八、优秀实践经验在企业内部单位间的转移九、作为学习实验室的工厂九、经营过程中的知识创新十、跨业务单位发挥核心竞争力的作用核心能力战略奥联网：金雄、杨泽民、肖暮雨竞争力（competence,也译作“能力”）或技能（skill）是所有成功行为的核心，在竞争性行为中显得尤为重要。竞争力分析法已成为思考公司层面战略问题的一种有利工具，我们希望本文能帮助经理们更好地理解用于分析公司战略优势和缺陷的技能分析法，并通过掌握它来帮助经理人员建立横跨数个业务单位的技能和竞争力。返回目录一、理解竞争力：从内部寻求竞争优势SWOT框架（Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,意为实力、弱点、机会、威胁）所概括的，传统一贯认为是在开发环境机会、抵御环境威胁时，运用其内部实力同时避开内部弱点企业比其他类型的企业更有可能获得竞争优势。然而，在填补SWOT分析法造成的“内部空白”的过程中，管理人员必须把注意力集中于与企业资源和能力相关的四个重要问题上：（1）价值问题：企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？如何以新的方式来利用传统实力来开发机会和抵御威胁？通过回答价值问题，管理人员把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。企业资源在真空中是无价值的，仅当抓住机会和抵御威胁时，才显得有价值。（2）稀缺性问题：虽然资源和能力成为竞争优势的源泉在竞争企业里是稀缺的，这并不意味着普遍的而有价值的资源不再重要。实际上，如果一个企业的资源和能力是有价值的、稀缺的，将至少能使企业获得短期的竞争优势。（3）模仿能力问题：模仿对于理解产生可持续竞争优势的资源和能力很关键。与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某种资源和能力的企业也可以通过复制和替代等模仿方法来达到竞争均势。（4）组织问题：企业组织起来开发、利用以上资源和能力才能使企业实现它的充分竞争优势。这些企业的组成部分被视为补充性资源。另外，还要注意企业所在历史的重要性；注重无数小决策的重要性；注重社会性质复杂的资源的重要性。返回目录二、理解竞争力：把组织理解为学习型系统所有的组织对于知识的获得、共享和利用，它们都具有正式和非正式的过程和结构。而且，在每个公司里，我们能够识别出一种或更多的核心竞争力，它们只存在于那种有学习投资的领域。显然，学习已在一种相当深的层次上被吸收。当组织开始着手改进其学习能力时，它可以决定把重点放在学习环节的任何阶段----知识获得、知识传播或知识利用。但把工作放在某个单一领域会更易于管理。如何对焦点的选项做出选择呢？（1）对学习定位做出改进；（2）改进促进性因素，承认定位正确，但通过改进学习氛围、提高支持学习的度量等促进因素更能增加组织学习潜能；（3）同时变革学习定位和促进因素，这个选项是大范围变革所必须的。无论组织的选择是什么，以下三条指导方针对发展和实施一种战略都可参考：（1）在决定变成新事物之前，对现在是什么做出研究和评估。（2）尽管组织生活中的系统问题和联系要求应该从多种方面和在多个点上来实施变革，但如果人们经历了更适度、更重要和更明确的变革并取得成功，组织就能够在许多方面变革。（3）组织在选择和实施任何战略时必须考虑到文化因素，尤其是在考虑它如何做明确的事情时。返回目录三、对核心竞争力进行管理，以求公司更新对核心竞争力管理起来并不容易，以下是高级管理层要注意的几个问题以及可借助的手段和方法：（1）竞争力不是自动被开发出来的，尽管个人和小团体可以非正式地开发诀窍，仍然需要使用更正式的方法来加速学习或引导竞争力开发。比如，质量改进和质量配置方法尤其是培养竞争力内核的主要工具。（2）为竞争力扩散创造一种“紧/松”过程，给实践以足够的变化和自由，使学习得以发生，使共享成为可能。（3）管理层的关键工作之一是促进竞争力的整合，以对手难以模仿的方式为顾客创造价值。（4）尽可能广泛、有效地发挥作用，使竞争力收益最大化。（5）高级管理层需要关注核心竞争力的更新工作。核心竞争力管理在手段方法上的特点是：（1）管理质量方面，说清程序并进行传递扩散，以T型个人技能基础来整合管理质量，发挥市场想象力，朝极大的目标方向更新；（2）质量发展方面，凭借最好的实践交流，按计划和项目管理技能来整合发展，发挥业务逻辑的传递、相似的推理，按多种时间框架进行更新；（3）“对话”过程方面，扩散方式是有选择性的统一和差别化，朝重新构造竞争力方向整合，发挥重视下面的功能性和评估成本尺度，更新方式为“探索”技能；（4）业务过程再造方面，通过网络过程进行扩散，“构建性”的竞争力整合，发挥技术专家和消费者的直接联系，忘却过去的方式方法；（5）企业内部风险和收益的集化方面，通过职业标准和业绩的可观察性进行扩散，发挥产品设计中的标准体和弹性；（6）战略意识方面，通过学徒身份和共同实践进行扩散，发挥模拟手段；（7）竞争力开发运动方面，通过专业化和变化性的加速竞争力开发团体进行扩散，发挥内部的弹性；（8）职业培训方面，通过风险和收益的集体化和内部劳动力市场进行扩散，以竞争力的可传递能力为基础。返回目录四、多角化竞争力（一）多角化经营的未开发资产目前，对多角化的看法存在谬误，主要原因有以下两点，提出以引起注意：（1）它引导管理层仅仅注意到相关领域——而且这些领域中的竞争常常已相当激烈，以致于管理层无法证明现在或将来某一时候进入这些领域是恰当的。（2）它导致同一行业对于多角化机会的“整体思考”，从而导致“集体行动”，使行业机会就会大大减少。如果组织的经理人员从更深层次上了解组织并分析其核心竞争力的特性，就有可能在不发生上述问题的情况下进行多角化。通过深入了解公司的基本技能、公司开展业务的方式、公司宗旨等，从而为公司设计独特的多角化方向，不致与同竞争者进入同一新领域。同时还可以借助更多工具以评价各种多角化路线的适用性。（二）相关多角化、核心竞争力和公司业绩实证研究表明，相关多角化使公司可以利用不同战略业务单位之间的相互关系，取得成本优势或其他竞争优势。而当相关多角化优于非相关多角化时，战略相关性优于市场相关性。相关多角化的四种潜在优势：（1）不同的战略业务单位之间可以共享同一战略性资产（例如共同的分销体系），从而可以获得规模经济的优势。（2）利用在建立和维持某一战略业务单位的现有战略性资产的过程中积累起来的核心竞争力，可以提高另一战略业务单位的现有战略性资产的质量。（例如，本田公司在管理现有的小轿车分销网络的过程中积累的经验，可能有助于改善其摩托车分销网络的管理。）（3）利用在建立现有业务的战略性资产过程中开发的核心竞争力，可能会更迅速地或以更低的成本去创立一项关于新业务的新的战略性资产。（如，利用建立摩托车分销网络的经验，建立平行的除草机分销网络。）（4）相关多角化可能会增强现有的核心竞争力。（例如，在建立除草机分销网络时，本田公司学到新的技能，反过来又有助于改善现有的摩托车分销网络。）以上优势分别称作：“资产共享”、“资产改善”、“资产创立”、和“资产裂变”。总之，通过在战略业务单位之间转移核心竞争力，公司可以减少积累新的战略性资产的成本，并能加快这一过程。核心竞争力是战略性资产积累过程的催化剂。如果公司从过去的经验中学会了如何有效地建立可以提高竞争力的分销网络（在建立可以提高产品竞争力的分销网络中存在核心竞争力），就能比缺乏这一能力的公司更迅速地以低价将资源分配到位。在通过收购、联盟、或共享取得的资产进行调整和整合的过程中，核心竞争力也可以起到催化剂的作用。返回目录五、公司核心竞争力的正确定位认识到本身的核心竞争力后，公司就可以清晰地定义其组织经营的范围并集中资源以获得最大优势。以下是确定核心竞争力的四项重要准则：（1）避免累赘罗列：要对最终产品或服务的价值有重要贡献；代表了独一无二的并且能提供持久竞争优势的能力；支持多种最终产品或服务的潜能。（2）高层管理人员就核心竞争力问题达成一致，如：公司所从事的究竟是什么业务？（3）解决这个问题效果较好的方法有：进行“如果……会怎么样”的创意激发；以活动为基准以引导辩论从主观臆断向事实转化的方法等。（4）核心竞争力在组织中的杠杆作用：一旦高层管理人员就核心竞争力问题达成了一致意见，他们必须不断增强这一核心竞争力，并使其在整个组织内广泛共享、加强管理，以保持这一竞争优势。同时也要在企业外共享核心竞争力。有时仅在企业内部培育和共享核心竞争力还不够，随市场变化，企业需要开发新的关键活动。最后，能随着行业价值增值结构的变动而调整经营策略，重新定位核心竞争力的公司将会在竞争中脱颖而出。返回目录六、公司战略：寻求母合优势尽管核心竞争力概念具有强烈的吸引力，但它并没有为指定公司层次的战略提供实际的指导。很多公司努力定义其核心竞争力，但由于缺乏分析工具，大多数都没有达到目的。然而，母合框架填补了核心竞争力概念的不足之处。母合框架理论的基点是竞争战略的经济性，多业务公司的不同业务因为属于同一母公司而联系起来，只有当这些母公司组织的影响力可以创造价值时，它的存在才具有经济性。例如，母公司组织可以改善业务计划和预算，加强各业务单位的联系，尤其是可以提供中心竞争机制，在合并、分立和投资之间做出最佳抉择。多业务公司凭借对各项业务的影响或母合而创造价值，最好的母公司组织能比竞争者创造更多的价值。这些公司具有所谓的母合优势。为了增加价值，母体必须改善其业务项，我们将业务项内的这种改善的潜力称为母合机会。识别母合机会有三种分析策略：（1）战略制定者列出业务面临的主要挑战，分析每种挑战，研究是否存在母合机会。例如，某项业务主要面临两种挑战：扩大市场占有率和降低原材料购置成本。第一种不存在母合机会，因为该业务已经多次成功地扩大了市场占有率，没有母体帮助也可独立完成。而第二种有母合机会，因为该业务单位的讨价还价能力比较弱，该方面比较强的母体就可以与该业务单位进行母合。（2）战略制定者分析母体对业务可能施加的最重要的影响以判断它是否可带来母合机会。（3）研究不同母体对同类业务的影响力，以辨别是否还有其他的母合机会。这一步要求业务经理通过公共刊物、个人渠道、咨询等来了解同本公司处于竞争地位的母体公司。通常竞争者之间在母合活动方面具有相似之处。返回目录七、跨业务单位建立核心竞争力（一）建立核心技能分散化的公司经理面对的第一个问题是决定要建立何种技能。为此，总部经理需要理解技能和竞争优势间的联系，以及总部在管理业务单位技能和跨业务单位技能时的角色区别。总部在管理核心技能中的五种一般角色：促进总部开发；创造一种公司道路；协调共同的解决方案；对网络施加刺激；利用优秀实践经验。鉴别了关键技能部件后，公司要为他们选择最合适的总部角色，并对发生的状态进行敏感的管理。（二）是知识创造者还是知识经纪人：在多角化企业技术开发中的公司角色基于现实分析，现在可以识别出公司总部角色的三原型：（1）全部分散化：技术管理全部分散给各个SBU，在技术管理中公司没有角色。（2）母公司作为“知识经纪人”：技术管理职责分散给SBU。然而，一个专业化的公司总部积极地监督技术开发和SBU的需要，并在外部技术内部化和技术在不同SBU之间传递的过程中充当经纪人。（3）母公司作为“知识创造者”：SBU依赖公司实验室的技术开发。在预算条款上，有两种可供选择的助资方法：第一钟，公司层次技术活动作为一个在“成本中心”直接由公司总部资助；第二种，公司技术活动以内部市场机制为基础，由SBU来签约和支付。在集中和分散化之间做出选择，往往会意味着在许多公司中实际的公司角色将会是一个三种原形的组合；同时，在许多情况下，有可能是某一种或其他的角色支配地位。通过实际