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格兰仕的定价策略格兰仕LOGO格兰仕的历程＊格兰仕的战略手段战略格兰仕发展•1978年，“桂洲羽绒制品厂”创建，并正式投入生产。•1988年，企业升级为“桂洲畜产品企业公司”。•1985~1988年，毛纺、服装业齐头并进，把公司带入多元化道路。•1986年，公司正式更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”。从此调整产业结构，注目家电行业1993年，试产微波炉1万台投放市场。1995年，以25.1%的全国市场占有率一跃成为市场领导者。1996年，“市场占有最大化战略”在全国掀起抢购狂1998年，微波炉产销规模450万台。2001年，微波炉产销规模约1200万台。格兰仕战略低成本战略人力资源战略品牌战略价格领先战略专业化与多元化战略•格兰仕之低成本战略Content在劳动力制造成本上的低成本优势。每天三班制，使得格兰仕的一条产线相当于欧美企业的6-7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费等比欧美企业低很多。•由规模经济带来的生产低成本优势。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。•规模经济下的采购、销售、科研和管理支撑。格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业规模不断成长，但以前经常光临的“大企业病”并未随着规模的扩大跟随而来。•格兰仕之价格领先战略•微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996-1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶，价格就有一次“跳水”。•降价将行业利润越降越低，对整个行业形成了几乎不可逾越的门槛。产生“恐吓”效应。•这种在成本下降的基础上所进行的降价是一种合理的降价，因而不会导致价格和质量的恶性循环，而且由于每次降价都在30%以上，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使行业价格总水平降低，而质量总水平却在不断提高。Thankyou!