模仿战略或将大行其道

模仿战略或将大行其道不创新即灭亡。在商业界，人们推崇创新如同膜拜神灵，对模仿却大加责难。纵有如此成见，我们还是不能否认，许多模仿者实际上表现优异，反将创新者抛在身后。IBM公司就曾经被德鲁克称为“世间最出色的创造性模仿者”，当年它跟随RemingtonRand公司推出商用大型计算机，4年即成市场领头羊，后来故“技”重施，博采各家之长，特别是偷师苹果（Apple）和Commodore两家，推出了第一台具有商业价值的个人电脑，当然，不久它便被康柏（Compaq）和戴尔（Dell）等公司赶超，但后来居上的这几位新秀，依然是克隆者。就算是苹果公司，世人眼中最成功的创新者，其实它在很大程度上不过是拿现有技术进行组装罢了。实际上，模仿不仅和创新一样关乎企业的生存和繁荣，而且对创新的高效实施有着重大影响。况且，模仿也不是一件谁都可以做好的事情，而是一种罕见的、综合性的战略能力，管理者理应予以悉心培育和运用。□模仿者的优势人类和其他物种一样，自古以来就依靠模仿战胜恶劣环境，制造生产工具，超越竞争对手及引领一时风骚的强者。在这个方面，商界与自然界并无多大区别——没有一家公司能自始至终、在所有方面都做到创新，它们必须在某种程度上模仿别人。本文将模仿定义为对创新或开创之举的仿效、复制或重复。模仿的对象既可以是产品或流程，也可以是某种做法或商业模式；操作时既可以“原样照搬”，也可以在原来基础上加以变通；在精度上既可分毫不差，也可取其大意，或者居于二者之间；从行为学角度而言，从本能的印随行为（imprinting，编注：印随行为指动物在出生后的特定敏感期内的学习方式。比如小鸭子在出壳后13~16小时内，会跟着任何一个移动的客体走，将其当作母亲，并加以模仿。）到成熟的模仿（full-fledgedimitation），都在此列。应当指出的是，作者谴责剽窃、伪造等一切非法的模仿，凡属此类行为均不在本文讨论之列。我们关心的是，模仿者何以能成功？事实上，有创新者和先驱者开路（并承担相应的代价），模仿者便可搭顺风车。它们不仅不必支付研发费用，还省下了营销成本，因为经过先驱者的努力，客户群体已经准备好接纳这种新型产品或服务了。模仿者还能避免下错赌注，例如避免把命运押在索尼公司（Sony）的Betamax家用录像带制式上，或者最终被证实没有效力的新型处方药上。模仿者凭着“后知后觉”的优势，可以发现先期产品的缺陷，并根据消费者的口味加以微调或者跳跃式地采用下一代技术。三星公司（Samsung）就是一例。它在模拟技术时代处于落后地位，毫无追赶领先者的希望，后来却一跃进入数字时代，成为领先者。此外，由于产能收益的大部分并非来自最初的创新阶段，而是来自其后的改进阶段，这就使得模仿者往往能更好地为客户提供质优价廉的产品。模仿者的总成本一般只有创新者的60％~75％。在这个薄利时代，如此巨额的差异当然能显现出莫大的战略意义。它使模仿者有能力发动形形色色的竞争，从大幅压低价格到提供更优异的产品或服务特色、更好的分销和服务，或者期限更长、条件更优惠的质保，也可将节省下来的这部分成本投入进一步的创新研发。再者，模仿者不那么容易被自满情绪所累。对于创新者和先驱者来说，这是一个突出的问题：它们常被成功蒙蔽双眼，以致低估被后来者赶超的潜在危险。而模仿者本身即是赶超者，因此会时时留意自己身后，提防后来者的袭击。最后，由于可供模仿者参考的模式往往不只一个，因此它们常能从中得到启发，领悟到条条道路通罗马的道理。无论是更进一步模仿，还是专注于某个方面开展创新，首先都必须具备这种思维。随着交通和通讯的发展，模仿的机会大大增多。全球化和科技进步扩充了模仿者的队伍，令模仿变得更可行、更划算、更快捷。而价值链的模块化也降低了企业进入市场的门槛，放到从前，一个企业必须付出数十亿美元的成本，积累数十年经验，并建立起可靠的声望，才有可能打进某个技术和资本密集型市场。此外，知识的代码化也是提高模仿可行性、降低模仿成本的另一重要因素。代码化的知识变成了一种可买卖的商品，当然就可以复制。这样一来，几乎人人都有机会享有模仿者的诸般优势。□胜者的成功之道商场上的模仿者数不胜数，为何只有一部分能够出类拔萃？以下几个关键的因素起到了决定性的作用。失败的模仿者往往没能打开并破译包含着模仿对象成功密码的“黑匣子”。它们过于简单地理解模仿原型，并希望通过简单复制达到同样的效果，却未能领会该模式的复杂之处及其运行所需的基础能力。可以说，许多公司是重蹈了佛莱雪动画公司（Fleischer）的覆辙。佛莱雪曾是行业领先者，在被迪士尼（Disney）赶超后，曾试图模仿后者的经营模式，终因无力高效运用当时新兴的彩色动画技术而失败。再看以天空巴士（Skybus）和电路城（CircuitCity）为代表的另外一些公司，虽然它们走了融合多种经营模式的“理性购物者”之路，却未能解决各种模式间的矛盾，最终败于食而不化。总而言之，失败的模仿者均未参透何为真正的模仿，特别是没能解决——甚至都没看出——其中的相符性问题（correspondenceproblem），也就是如何把模仿原型转化为能带来同样结果的摹本。结果，它们拿不出一个行得通的摹本，更不用说像日本人在明治维新时期一样，对各种模仿原型加以调整，以适应客观情况的变化了。反之，成功的模仿者则能以多种多样的方式解决相符性问题。以瑞安航空（Ryanair）、ValuJet航空和Dollar租车公司为代表的一批公司，采用了拓展原模式的办法，在遵循原型基本宗旨的基础上加以发挥创新；而以捷蓝航空（JetBlue）、塔吉特（Target）和百思买（BestBuy）为代表的另一批公司，则一边吸取原模式的精髓，一边在其他方面——特别是在优质服务上——精心打造差异化的自身形象。在这方面做得最成功的要算那些跨界输人者，它们所做的就是把一种模式移植到另一环境中去。这就像一种套利活动，在一个条件类似于，甚至优于原环境的新地方作为先驱占尽优势，同时又因复制的是其他市场行之有效的东西而规避了风险。如此说来，这些跨界的输入者也应属于模仿者一类，正如百事公司（PepsiCo）前高级副总裁兼财务长莱昂内尔·诺威尔（LionelNowell）所言，跨界输入者“实际上是在模仿已有的行为，模仿在别处的成功经验”。但与此同时，它们又是创新者，符合西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）（编注：哈佛大学著名的市场营销学教授）对创新的定义——创新不仅是做别人没做过的事，也包括做本行业或市场上别人没做过的事。最后，我们能清楚地看出，被模仿的对象本身也都是高明的模仿者。它们的模仿是有选择性的，而且是在妥善解决了相符性问题，特别是解决了关键战略结点的相符性问题的基础上进行的。美国西南航空（SouthwestAirlines）正是这么一个典范。它在效仿廉价航空人民快运（People'sExpress）的同时，纠正了后者信息系统欠发达这一重大疏漏。沃尔玛（Wal-Mart）也是一例。它一方面借鉴了业内领先者的成功要素，另一方面又通过完善自身供应链和快速提升规模而放大了上述要素的价值。此外还有苹果公司。它在汲取他人成功经验和失败教训（成功者如IBM的个人电脑，失败者如Gateway的门店）的基础上，培育并充分发挥了自己的组合能力。与此同时，像西南航空这样成功的模仿者还努力确保自身具备持续的创新能力。一句话，它们都是所谓的“创新模仿者”（imovators）。□模仿战略大约半个世纪前，西奥多·莱维特发现，就算是经营有方的公司，往往也只注重创新，在模仿方面则“既无规划也无用心设计的程序”，其举动都是“随意、偶然、反应性的……几乎可以说是对他人行为的盲目反应”。没有哪家公司拥有正规的模仿战略。企业引进外来观念、做法和模式，并根据自身情况加以调整，在此过程中又融合创新和其他方面的模仿，从而形成一个特色鲜明的混合体——这样做不仅能为核心业务活动提供支持，还能为公司建立核心竞争优势打下基础。从这个意义上讲，模仿符合迈克尔·波特（MichaelPorter）对“战略”的定义：“战略建立在一系列独特的行动之上……以实现一系列独特的价值为目的。”为构建一个易于执行的框架，我们把模仿战略的关键难题归结成了几个基本问题，分别以哪里（模仿哪个行业或领域）、什么（模仿对象是某种产品、流程还是整个商业模式）、谁（模仿对象背后的实体是谁）、何时（模仿的时机）和怎样（模仿的形式和步骤）这五个词作为关键词。这五个问题归结起来，解决的便是相符性问题和价值主张（成本－收益等式和预期收益）。从哪里下手？模仿的机会几乎俯拾皆是，但总有些领域的可行性更强。例如，德鲁克曾经指出，高科技行业就很适合开展模仿，因为这个行业的公司常常重技术而轻市场，精明的模仿者便有机会把握市场需求的脉搏，凭借廉价的克隆产品或差异性产品打开局面。同样对模仿者大开门户的还有轻工业和消费品等行业，特别是自有品牌已经相当普遍的行业。相反，那些法律保护严密、资本密集、知识密集、管制严格的行业则不易被模仿者渗透。在产品和服务层面，应用模仿手段特别见效的，是那些已经大众化的产品和服务，如个人电脑、DVD机或基础银行服务等。相比之下，那些较复杂的服务项目，比如针对IT服务供应商的计费系统，模仿起来则困难得多，除非有可能使其模块化，或与强手结成同盟。就流程而言，法律保护仍然比较薄弱，因此除了一些处于保密状态的流程之外，模仿者几乎可以对任何自己有能力破解的流程下手。在所有可能的模仿对象当中，商业模式受到的保护最少，但给模仿者带来的效益往往最大，因为那是一个已被证明有效的系统。不过，由于存在相符性问题，复制一个完整的商业模式也是最困难的。模仿什么？我们似乎总是选择在自己不想创新的方面进行模仿。然而，正确的做法是根据自己的战略意图、调动投入要素的能力，以及捍卫主要差异化因素的本领做出决定，而且不要盲目效仿某个模式的闪光点。如果你想博釆众长，通过简单的模仿将众多模式的闪光点集于一身，那就更成问题了。这是个很诱人的想法，但很不现实。中国的奇瑞汽车就是一个例子。该公司宣称要“学习日本人的成本控制、韩国人的疯狂、德国人对技术的不懈追求、美国人的市场手腕”。其实，这些模式之间是存在矛盾的。因此，你最好在考虑各种模式互补性的同时，也想一想它们之间可能存在的矛盾和抵牾，因为每一种模式都植根于其独特的环境，也自有其特定的一套要求。除了注意避免根本矛盾，在模仿时还应控制无序的扩展。一个模式中的某一亮点可能令模仿者深深着迷，以致希望扩展模仿的范围，甚至照搬整个模式。关键在于，我们不仅要根据自身情况对模仿内容做出明智、清晰的选择，还要做到以下几点：第一，这个决定应当以详尽的战略分析作为基础；第二，必须清楚、详细地告知公司上下，我们要模仿什么、由谁来模仿、什么时候釆取行动、怎样行动以及这样做的理由。中途可以调整，但它们仍然应当是目的明确的战略流程的一部分。模仿谁？瞄准众人意料之中的目标，即规模大、引人注目的成功者，并不总是个好主意。因为它们早已被竞争对手们模仿过，因而使得模仿的潜在收益大打折扣。相反，企业应当发挥创造力，努力寻找那些规模小、濒临失败或在困境中挣扎、一般人难以发现，但有值得模仿之处的对象。想当初，山姆·沃尔顿（SamWalton）不知下了多大工夫，这才选定了Fed-Mart这么一家占据狭小细分市场、专门面向公务人员的折扣连锁店作为模仿对象，并向该公司的创始人索尔·普莱斯（SolPrice）虚心求教。不过，这一切努力的回报巨大。沃尔顿后来称：“我想我从索尔·普莱斯那儿‘偷来’——我更喜欢‘借来’这个词儿——的东西，比这一行里其他任何人教给我的都要多。”成功的模仿者当然应该列为我们效仿的对象。苹果、宝洁（P&G）、百事、Zara等一干公司的作为都显示出，它们深知如何以模仿为起点，再凭借创新实现扩展和增长。然而，你还应当从那些在模仿中一再失利的公司身上吸取教训。此外，别忘了在公司内部开展模仿：一家企业内的不同单位，生产效率可能有数倍的差距。简而言之，不要只盯着热门目标，而是要搜遍各个角落，挖掘一切潜在的模仿对象，不放过任何偏远地域内貌似冷僻