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正确认识企业战略近年来企业战略管理理论已广泛使用。因为是从国外引进的，所以没有人从理性上研究这些舶来品是不是科学的，是不是有用的，是不是正确的。经过实践，很少有企业认可按MBA教程制订的发展战略或者战略规划。大多不愿再提及它。现在，宁可自己组织力量来制订战略或规划什么的。结合我中心七年多的战略统筹研究和咨询，从五个方面来考究和讲述正确的企业战略，供企业界参考。（一）企业发展方向1）战略解决企业发展方向是公认的。但是对方向应先作深刻的考证。由于人们习惯从生活经历出发，行动方向是东南西北，逐渐在实践中演伸，认识到方向的内容也越来越多。有事物发展方向，有实践活动的方向。人类对实践活动的方向的认识可能早于对事物发展方向的认识。事物发展方向由事物内在规律决定。实践方向则由事物自身特点与所具有的条件决定。两种方向不同，但有联系。大多文章、教材把发展方向当成不言自明、不要考证的，这不科学。科学理论要求对任何一个前提都要严格的研究，没有不要考证前提就可以确立的科学体系和概念。MBA战略管理教程由于不考证和研究战略方向，使其科学性是大打折扣的。有文章说企业战略有几十种定义，是“概念丛林”，其最初根源在这里。从企业和它的实践来讲大致有发展方向、战略方向和任务方向等三种方向。这三种方向的内容和要求及确定方法是不同的。目前最大的混淆是把发展方向混同于战略方向，其次是把企业战略方向混同于任务方向。任务方向有经营任务方向和非经营任务方向，企业实践中主要是经营任务方向，但不是全部。2）企业是实体，经营是实践活动。实体的发展与实践活动的发展不同。实体的发展方向也与实践活动的发展方向不同。企业的发展包括经营的发展，但不限于经营的发展。经营只是企业生存发展的手段与环境的联系渠道和方法。企业发展是经营发展的目的。如同姚明的发展不等于姚明球技的发展。投资者的利益是通过企业的发展和经营的发展得到的，没有企业的发展就得不到经营发展带来的收益。这是很一般的常识道理。若战略管理理论违背了一般常识，它的正确性应予质疑。企业的产品发展方向、产品销售增长方向、技术发展方向、技术资本量增长方向、产业方向、区域分布方向、市场定位方向、市场扩张方向，等等，都只是经营活动的任务方向，不是企业发展方向。企业方向就是企业本体的发展方向。如宝钢集团把5000万吨生产能力作为发展方向，实际上是把任务方向替换了企业发展方向。企业经营中会经常扩大和改变业务，业务转型是经营发展的重要内容。经营业务的转型发展会导致企业发展变化。但是经营业务的转型发展，受到企业发展制约。一是转型符合企业现实利益和要求，若不符合或低于则不可能。二是企业有足够的力量资源支撑，否则也不可能。企业能否主动地适时地进行经营业务转型和调整主要依赖于企业的发展，依赖于对企业发展方向和战略方向的把握，否则易陷于被动。这说明经营的发展对于企业的发展的依赖和服从。3）企业发展方向是企业本体由简单到复杂、由低级到高级的方向，不是量的变化，如同儿童到壮年的发展，不仅是体重和形体大小的变化，而是质的发展。企业的发展包括经营的发展、组织的发展和管理的发展及三者关系的发展。企业的经营、组织和管理的发展不是同步的，是有差异的，由此决定了企业发展的波动和阶段。因此，企业的发展方向也由经营、组织、管理三者的共同发展决定。因此说企业的发展与企业实践的发展有直接联系。但一定要科学地分清二者的区别。一般来说，企业发展是向它的高级阶段或高级形态发展，可以在一定意义上讲企业发展的客观方向是企业集团。因为企业集团是高级形态的企业组织或者说是企业的高级形态。它是由社会分工协作的发展产生的，它既有企业的五大基本特点，又有集团特殊的本质和发展规律。对于企业集团的认识目前几乎停留在几十年前的水平，局限于它的形态和组织，没有从社会发展的不可逆规律、分工协作规律和节省规律去认识它的产生和发展。钱德勤的认识也仅仅从节约角度说企业集团代替分散的企业而产生，说法并不完全科学。由于对于企业集团缺少完整的正确的研究，没有从本质上揭示企业集团的性质、特点和发展规律，所以人们难以把企业发展方向与企业集团联系起来，认识到企业集团是企业发展方向。目前，企业所讲的愿景都属于企业发展方向，而不是战略方向。比如成为一流的跨国公司，成为世界500强企业。也有企业把任务方向包括到愿景中的。对于任何企业来讲，都要有发展方向和任务方向，缺一不可。但是对于竞争性企业仅有发展方向和任务方向还不够，还要有战略方向。战略方向处于发展方向和任务方向中间综合位置。因为在竞争中，竞争作为条件，制约企业的实践。企业的发展不会直线向前，总要随竞争形势和条件的变化曲折向前，不仅是弯曲，波浪发展，而且可能要折回，如诺基亚移动部分在2003年一分为九的发展。这就决定了要有战略方向作为任务方向的指导。4）战略方向是企业在竞争发展中的战略目的决定的。在特定战略目的的指导下，按各种竞争关系的复杂和环境条件的变化，可以有一个到三个战略方向。战略方向要符合于发展方向的要求，一定地反映发展方向，但不直接等同发展方向。相对于发展方向有较强的时限性和针对性，战略方向更针对某个变化环境，更针对某些机会或某些风险。如日本提出高科技的发展方向以机器人为主，即以机器人作为主要手段参与全球竞争。到一定时候，高科技发展就要放弃机器人作战略方向，而以其他对象作战略方向。战略方向要指导任务方向，指导各个任务按各种竞争条件统一到企业的本体在一定时期的发展中，指导各个任务方向在竞争中互相协调。在现实中常常出些一些企业经营运行得不错，任务指标完成得也好，却突然出了大问题，很可能是由于各任务的发展方向和速度不协调不统一，缺少战略方向的指导。如当年实达电脑的失误，表现出经营任务与改革任务的发展不协调，后者对前者的冲击很大。许多企业制订“十一五”规划时，提出了详细的任务方向和任务指标，但是都以目前竞争状况不变为假设，甚至不以竞争为前提，或者设想竞争只有自己胜出为前提，这成了纯主观的规定，不符合实际。据此制订的规划，不可能是战略规划。5）各种企业战略管理教科书都没有也不可能对企业发展方向作出科学的研究和论述，首先是缺乏科学的思想和态度。在当代，科学的态度是承认任何人、任何事物都是变化的，更是发展的。任何定量研究、精确化研究都受到变化和发展的决定性制约。目前的战略管理理论把方向作为既定的，实际上就违背了发展和变化的要求，就不科学了。同时，这种战略管理方法是站在对象现在的环境中研究对象，不是从更高的发展层次去观察，如古诗句“只缘身在此山中”所示，从而陷入了逻辑的两难。科学是认真的，该复杂则复杂，该认真就认真，不能以简单化代替。把复杂的研究当作简单的，是无能和不自信的表现。（二）战略的用途1）企业战略的用途或功能很简单，一是把握战略方向；二是掌握战略主动。企业最难的是把握方向和掌握主动如何统一。若无方向，主动就无意义，甚至可能“南辕北辙”。若无掌握主动，就会随波逐流，把握方向就不能实现。企业的战略方向和战略主动都是针对机会条件的。机会是一种可能和过程，会表现为许许多多的机会载体形式。企业的经营是针对某特定的机会载体形式，不管是产品，是服务还是技术。因此，企业的发展受到特定载体形式的形式特点和形式条件的制约。企业要发展就要突破既定的载体形式特点和形式条件的制约，利用机会的多样性和发展性进行创新。这就要主动，不囿于现有的条件、现有的能力、现有的经验和已有的成就，不能因为长期从事生产制造某种产品，并具有相对优势就不去突破，把做最擅长的事当作发展方向，等于自我束缚于某种机会载体形式，如光明乳业王佳芬提出回归到做最擅长的事。2）在企业战略中，主动是对创造和利用机会讲的，不是对经营机会载体形式讲的。在企业经营中，主动是对机会载体形式讲的。不少战略管理教科书讲差异化战略实际是讲机会载体形式的差异，是对企业的经营措施讲的，不是从企业战略方向上讲的，因此，已不在战略的范围内和战略的平台上，理论出现了位置的错乱。如果没有把握战略方向的区别，在同向范围内经营竞争，企业就不可能根本上改变同质化发展。同质化发展将使企业失去主动和主动权，这是不言而喻的。3）不少战略管理理论讲战略是优化资源配置，但没有说明按什么战略方向去优化配置。在同向化的前提下优化配置，实际上是浪费资源。要在把握战略方向，争取发展主动的前提下，优化配置资源，才对企业发展有意义。日本公司曾对大规模多元化经营进行调整，对原有业务选择和集中。这时就面对为什么要选择和集中，依据什么选择和集中，怎么选择和集中等问题。一种是被动的，从目前能做什么和擅长做选择和集中。一种是主动的，从未来机会与现实擅长做的关系去选择和集中。前者是从机会载体形式出发。后者是从机会和载体的关系出发，不是单从优势和当期收益出发，这是主动。4）战略主动包括了意志、部署、布局、组织、策略等方面。首先在意志上主动。战略意志的主动是忧患意识和清醒意识决定的。许多企业缺少忧患意识和清醒意识，看不到目前中国企业所取得的发展进步是由于国家政策正确和社会环境稳定，是由于巨大的传统市场的存在，以为自己成功了，已经掌握了发展的主动权。只有少数企业家有如张瑞敏先生的忧患意识，时时感到“如履薄冰”。企业缺少忧患意识和清醒意识就难有主动意志。5）争取战略主动，重要的在于战略部署和战略布局，古希腊学者阿基米德曾说：给我一个支点，我就可以撬动地球。对企业来说，战略布局就是取得战略主动的支点。如果战略部署和战略布局正确合理，争取到主动，就达到了20/80法则的要求，20%的作用取得80%的成功可能（可能不等于成果，如果当作成果，就破坏了对象的整体性，20/80法则也就成了谬论）。目前的战略管理很少讲战略布局和战略部署，因为没有区分发展方向和战略方向及任务方向的关系，更不懂得统筹理论，只能从外部对经营现象作说明。6）对于主动来讲，在一定条件下，做大规模是取得主动的有利条件，而在一定条件下做大规模也可以成为取得主动的障碍因素。同样“做强”企业，也会因条件不同，对主动和主动权产生不同的作用。不应认为做大做强，就可以使企业发展保持主动，它们只是取得主动的充分条件。不应认为做大做强企业就一定是正确的战略，虽然它是正确战略的重要条件。7）海尔集团张瑞敏曾说他若见到韦尔奇，就会提出企业如何保持灵活的问题，长虹倪润峰、联想杨元庆都曾批评自己的企业患有大企业病。这些都反映出企业失去了或部分失去了灵活性，难以主动发展。这也说明企业规模大和强反而可能会失去主动，或者会妨碍发展的主动。这种情况更深刻地反映出，海尔、长虹、联想等等在追求主动时，可能缺失战略方向，偏重任务方向。8）近两年关于细节决定成功还是战略决定成功的争论，实际上是争论主动权与执行力谁决定成功。两种意见都有道理，但不是在一个平台上，即二者不具对等关系。战略中也有细节问题，同时细节中也可能有重要的偶然作用。如从战略情报看某个细小的问题，可能就有十分重大的意义，会使预期发生彻底改变。同时关于战略和细节的争论都是以不变为假定的，在不变的条件下既可以是战略决定，也可以是细节决定，都有可能。但在迅速变化的条件下，首先是战略决定，但不排除战略中的细节问题起重大作用。9）由于战略是把握战略方向和掌握战略主动的工具，战略就不是管理，“战略管理”的概念是荒唐的。管理是对确定的对象、条件和方法讲的。许多人用航海作类比，认为驾驶轮船把握方向要管理，所以企业把握方向是战略管理。实际上航海中有目的地，有航海路线和航海图，才可以管理。如果在未来各种条件由于变化和竞争而不确定时，不知何时出现暗礁，不知在何地域海流改变，就不能对不确定进行管理，只能把握方向，掌握主动。如同对科研的组织和组织实践可以管理，对科研本身过程不能管理。从另一方面讲，面对不确定且多变的对象，不能使用系统方法。系统方法不仅只适用于边界清、目标明、方法可控的范围，而且它不能作为判定正确与错误的工具。它只能在方针、政策、策略的指导下使用。况且系统方法不具内在自我组织发展性，只是外部的工具。因此，目前的战略管理使用系统方法，用以为企业选择正确的方向，做正确的事，是自相矛盾的、可笑的。10）由于企业战略方向是对发展机会讲的