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前言缘起近年来，西方发达国家通过控制包括硬通货在内的金融系统、资本市场以及各种尖端技术，从而掌控了全球战略制高点。美国作为其中的翘楚，其国家战略始终领先一步，高人一筹。美国通过知识产权与产业标准管理体系、利益联盟协作体系、优势锁定与放大系统、军事霸权策略等手段确立了其无可撼动的优势。同时，以美国为首的西方国家正将其国家大战略同本国跨国公司战略进行捆绑，并通过对跨国公司实施强大的管控将其“经济长鞭”的效能发挥极致，成为当前发达国家对外扩张、攫取国家利益的主要方式和手段。相比之下，中国跨国公司的路在何方……思变随着时代的发展，尤其在全球经济一体化的今天，集团化企业已经成为公司形态发展的主流。因此，企业无论从治理结构还是组织构架等方面都发生了相当大的变化。由此带来的结果是公司从战略的制定到战略的执行都将具有更加明显的系统性和复杂性。从华彩“系统论”和“组织智商”的观点中，我们可以知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，并在一定时期之后成为一个复杂系统。当前，这种复杂性的一个最明显表现就是单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单体公司成为全球企业发展的主流。同样在中国，这种趋势也是不可阻挡，并在加速进行中。面对复杂系统，我们渐渐发现：诸如“风险管理”、“内部控制”等传统的管理方式在复杂性面前失去了它们的效能——更加契合新时期集团时代特点的新型管理模式亟待探索！企业的集团化意味着管理的复杂化，但我们认为，期待“用复杂去应对复杂”将没有出路。所以，我们强烈的建议在中国未来集团化企业运作的过程中，必须导入“系统观”和“组织智商”的原理，并在管理的基础上强化“控制”，通过“管理+控制”来实现对整个集团化企业系统的有效运作，最终实现“通过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。时代的抉择1作为复杂系统的集团化公司，面对着更为复杂的外部环境，战略的制定已经仅仅成为“万里长征的第一步”，而战略的落地与执行更具有决定意义。战略从制定到执行的整个过程成败关键便是能否对集团战略施以有效的“管理+控制”，这已成为未来集团化公司追求生存与发展的不二法门！我们的责任“华彩咨询”作为中国母子公司管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起对这一问题研究的重任。于是我们决定编写此书，对母子公司管控下的战略管控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日跨出国门、真正地走向世界来探索一条先进而有效的管控之路。丛书特点——华彩母子公司管控观当前国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、汗牛充栋，但绝大多数研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能（计划、组织、指挥、协调和控制）之一而存在。事实上，控制——尤其是事前控制已经在实际的企业管理过程中表现出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险评估乃至战略、价值观（文化）等控制手段可以有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本，进而综合提升“管理+控制”的综合效能。“控制”已经从原本的五大管理职能之一的角色，渐渐地走上台前，并随着其重要性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新模式——管控！母子公司管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实操层面还是远远不够的，它更多的需要人们从哲学的思考出发、以一种更高的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人们对公司管理模式的、更为巨大而深刻的思想变革！华彩的母子公司管控观——“管理＋控制”：母公司的主要任务不是亲自设计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行使其“权力的权力”，最终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。1、母公司对子公司的管理2相比而言，母公司具有诸多子公司无可比拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势：1、功能取决于结构。母公司可通过低成本复制等方式对子公司的结构进行设计和重构，并最终实现其功能的优化。2、母公司对子公司的控制控制论提出的前提是人们认识到了系统的复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。黑箱方法对领导控制具（1）黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象（执行组织）的有效工具。特别是对巨大系统、复杂多变系统的控制；主要方法。动态系统具有高度的组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统的结构就会受到干扰，整体功以保持执行组织的动态稳定、有序，又实现了领导控制的目的；（3）黑箱方法是研究尚不能打开系统的惟一手段。从母子公司管理职能来看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管用不打开系统的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过系统的输入和输出关系的研究，从有重要的意义，这些意义主要有如下方面：（2）黑箱方法是研究动态系统和组织的能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可并且管理者也无权打开。那么对不能打开的施控系统的两头，不管中间”，“两头”是通过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而母公司的管理2、母公司可通过甚至远远超过子公司自身承受度的、更大的投入和更高的战略强度来应对风险，并在更大的风险中获取更多的回报。3、母公司通过合理调配子公司资源实现整体能力的差异互补，其目的是实现整体的协调。这三方面要素对于子公司来说是天生的缺陷，但对母公司来说却是与生俱来的优势和利好3“中间”即施控对象（运行中的组织）不是领导控制的方面。母子公司控制的运作原理如下图：目的功能机理要素障碍边界输入输出母子公司控制的运作原理反馈反馈控制的外部环境控制的内部环境从控制运作原理出发，我们得出了母子公司控制的过程机制：4在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题——控制的层次、控制的手段以及控制系统的设计方法。这三个方面构成了母子公司的控制体系：确定标准衡量实际情况将实际情况与计划对比采取纠偏措施贯彻实施监控阶段检查阶段纠偏阶段贯彻阶段母子公司控制的过程机制5审批控制考核控制审计与稽核控制交易控制服务控制横向管理与控制外部监督控制控制手段标准控制组织与权力控制流程与制度控制业绩管理控制价值管理控制战略与计划控制信息与价值观控制边界控制决定式互动式动态发展式控制系统设计管理与控制的层次母子公司控制体系从母子公司控制体系出发，我们进一步细化得出母子公司控制的流程：6董事会确定公司的控制体系总经理负责制定公司的管理制度与方案由职能部门或子公司下达各种量化指标及可执行的制度与计划与各种考核指标进行比较兑现原定计划方案符合不符合纠正行为重新修正不能达到或实现的计划与方案母子公司控制流程7第一章集团整体战略管理体系及控制力建设华彩的战略管理体系构筑在“四层级战略”基础之上。华彩认为：集团整体战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础。集团整体战略体系是整个集团战略管控的核心体系，其完整的架构是保证战略管控得以有效运转的根本保障，如同傲立平地的万丈高楼的基石和骨架，其中战略规划体系则是第一块奠基石，经营计划体系与预算控制体系分别作为实施平台与控制平台如希腊卫城般拱卫两侧。而绩效管理体系、风险与内控体系、业务管理体系、竞争情况体系、企业文化体系则构成了五大支撑体系。这样的体系纲举目张，以动态的结构化态势应因天翻地覆的外部环境和纷繁入微的内部运转。本章是全书的总纲，使读者超越传统战略管理的藩篱，以总廓性的视角勾勒集团战略管控的总体架构，并从操作模型、计划及控制三大层面梳理集团战略管控纲领性内核，使读者对整个集团战略管控做到心中有全局的高度。第一节华彩四层级战略体系——从摧毁到升华一、什么是四层级战略四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：1、第一层级——基本战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。2、第二层级——发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。3、第三层级——经营战略如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。4、第四层级——职能战略职能战略是企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略，描述了在执行经营战略的过程中，企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。1二、四层级战略的基本结构1、基本战略——摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想——要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。因而，我们必须在变革的第一步反思——有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！22、发展战略——积累可转移资源的重任企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源。可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障。发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势，进而获得更多的资源。因此，发展战略的作用在于：对外抢占更多有效资源；在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器。3、经营战略——奠定成功基础的重任企业如何争取发展机会——经营战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的经营战略，它们是今天成功的基础：企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。由于每一种优势最终都会难免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的优势以建立新的优势。市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。传统的长期规划并不能长远。长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。攻