毕博-首创集团战略项目建议书

CONSUMER+INDUSTRIALMARKETS毕马威管理咨询公司介绍及对首都创业集团有限公司战略项目的初步建议2002年6月11日目录毕马威管理咨询公司简介毕马威管理咨询公司为这一项目所设计的方法论项目小组结构工作计划和报价©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page3面临中国入世后的新市场秩序，首创集团需要重新思索自身远景目标、业务组合战略及集团管理模式首创集团要成为什么样的集团企业？用什么样的指标来衡量集团的战略目标是否实现？在多元化拓展的过程中什么是首创集团的核心竞争力？首创集团应优先发展哪些业务？首创集团应选择性发展哪些业务？首创集团应退出哪些业务？这些业务五年的量化业务目标是什么？首创集团如何实现与下级成员单位的母子公司治理关系？首创集团的管理架构如何为各项独立的业务单元（如：酒店、基础设施）创造价值远景目标业务组合战略集团管理模式©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page4制定信息技术的发展规划制定人力资源管理流程和激励机制制定未来核心管理流程制定集团治理模式和总部组织结构对现有发展规划的评估和修订建议毕马威管理咨询将分五个阶段来协助首创集团实现“第二次创业”从战略，组织和流程等方面对集团现状进行评估提出对现有发展战略的评估修订意见–首创集团的使命和愿景–集团整体业务目标和需要优先发展的业务领域–集团下属各种业务之间的相互协调和支持–需要具备的企业核心能力–重点领域的业务规划，财务和投资目标–主要的行动方案和战略举措对首创集团目前的治理模式和组织结构进行诊断评估提出集团治理模式和总部组织结构方面的最佳实践确定适合首创需求的集团定位和治理模式设计集团本部未来的组织结构，包括主要职能部门、其绩效指标、在关键流程中的职位和职责说明以及关键能力等评估首创集团现有的管理流程设计满足首创集团要求的核心管理流程（策略规划流程，财务管理流程(预算规划、投资管理、资产管理），内部审计流程，裁决流程等）在关键流程形成的基础上，确定总部各相关部门的岗位职责评估集团目前的人力资源管理流程和激励机制根据集团未来发展战略对人力资源的需求和现状，制定新的人力资源管理流程，以及关键人力资源部门岗位的设置和描述制定相应的绩效考核体系和公司总部范围的各主要岗位的绩效考核领域和标准制定集团总部各主要岗位定量和定性的绩效指标制定集团高层领导的激励机制评估首创集团现有的信息系统，包括主要客户需求的满足程度、集成性/标准化、适应业务需求变化的灵活性关键信息系统的最佳业务实践首创集团未来优化的信息系统应用架构制定并且实施可能的“速赢“方案©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page5毕马威管理咨询将协助首创集团对“发展规划纲要”进行评估，明确首创集团的使命和愿景1.首创集团要成为什么样的企业？3.我们必须在哪些领域具有出众的核心能力？企业的使命与竞争者相区分的能力企业内部共同的价值观企业的绩效目标（综合股东、员工、顾客和社区）2.我们想努力取得什么样的结果？4.我们的处事方法有什么指导原则？企业行为原则企业核心能力企业的使命单业vs.混业远景目标之构成企业的绩效目标©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page6协助首创集团细化各项业务的战略目标控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名收入X个亿平均投资汇报率X%通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据北京市场X%生物医药占据全国市场X%收入X个亿平均投资汇报率X%选择性发展4星级以上的酒店，北京前X大酒店资产拥有者，市场份额X%收入X个亿平均投资汇报率X%积极开拓全国市场完成X个项目，收入X个亿平均投资汇报率X%立足北京，开拓全国完成X个项目，收入X个亿平均投资汇报率X%未来五年的业务目标0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%20022003200420052006金融投资高科技酒店旅游房地产基础设施示意©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page7在此基础上，对集团公司总部的治理结构，计划/预算管理、运行监控、投资融资、信息管理等关键职能的能力进行全面的分析和诊断资料来源：AirportsCouncilInternational项目成果示例差距性分析DCReplenishmentStoreReplenishmentVendorFlowProgramsReturnsAuthorizationPerformanceMeasuresIssuesBasicDevelopingWorldClassValueofClosingGapIncreasedvendornegotiationleverage;reducedsupplychaincostBettercontrolofinventoryvs.instocktradeoff;reducedstorelaborReducenonvalueaddedactivities;optimizeresourceallocationacrosssupplychainIncreasesellthrough;reducesupplychaincostCreate揺nterprise?viewofsuccessBuyandflowdecisionsmadewithknowledgeofsupplychainimpactAutomaticreplenishmentwithstorecontroloflocalmarketorstrategiccategoriesAdvancedEDIusedwithmosttradingpartners.Valueaddedservicesperformedbymostcapablepartner;proactivelycommunicate&resolveperformanceissuesProactiveproductlifecyclemanagementemployedtoreducereturns,netproductprofitabilitySharedmeasuresacrosssupplychainSomeconsiderationofeconomicbuysandlogisticscostCentrallycontrolledthroughautomaticreplenishmentExperimentingwithadvancedEDI,ECR;pushingvalueaddedservicesupthesupplychain;measurevendorperformanceReturnauthorizationsmadewithknowledgeofsupplychaincostsCustomerfocusedmeasuresTraditionalOPortimesupplyStoremanagesorderquantitiesandfrequencyUseofbasicEDIP.O.sandinvoicesLimitedknowledgeofsupplychainimpactInternallyfocusedmeasuresGapAnalysis-VendorsGapAnalysis-MerchantsGapAnalysis-DistributionCenterGapAnalysis-StoreBackroomGapAnalysis-SellingFloorGapAnalysis-CustomerRequirements能力建立“借用”的能力(联盟)“购买”的能力方案•易于整合•利用自有能力•价值创造较慢战略性的优势•较为灵活•速度快•低风险•易于抽身•难以控制能力的建立•安全、可靠•通过整合新思想引发创新•难以整合能力的建立时间实施前实施成长差异化能力建立计划能力需求内部评估内部能力评估组织模式评估图能力平均估值现有水平平均估值业务的重要性差值(重要性-能力)组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理分销/配送系统绩效管理技术2.11.72.22.72.42.62.23.22.54.43.84.14.54.24.43.94.33.5(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0)实施能力的配置成本分析战略分析方式组织的有效性管理的衡量1234©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page8明确提出集团对子公司实施治理的模式，以及集团担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限服务,例如：•审计/控制•财务资源分配•扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：•人员支持•共享服务•客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”项目成果示例集团控股的类型–控股选项©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page9治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务战略管理•较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合•很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要•持续不断的收购和兼并•总部审核成员单位的战略规划和运营目标•总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标•不进行各项业务的战略规划•较少相互协调的正式机制•对经营者有适度的个人影响力•很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)•对经营者有个人影响力•不期望体现协同效应•只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能•共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应•总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制•为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购•集团总部进行统一的计划和预算•负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应•多项共享职能•很少主动出售业务•很少主动出售业务•持续不断的出售业务•极少主动出售业务•集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进•集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进•从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总•集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•总部严格监控财务回报水平•能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出•只考虑资本性支出的短期回报•可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能•可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能•集团总部具有多个擦作性的服务机构项目成果示例©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page10选择正确的模式取决于要求达到的集团干预的性质和集团横向关联的程度集团控股的类型–不同控股方式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者运营方面战略性计划战略性导向资金投资要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统•力度/风险/决策的时间•机构的成熟度•业务绩效•行业动态•业务类型组合•组织结构•互相协作的范围©Copyright2001Version1.0机密文件，仅供首都创业集团有限公司使用Page11首创集团作为全资国有企业集团，需要从战略角度上妥善处理成员单位的治理问题，在保证所有者三项基本权利到位的基础上发挥集团公司聚集资源、将资本往效率高的业务集