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和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密江苏移动通讯股份有限公司江苏移动策略——项目建议书（讨论稿）（2003年10月15日北京）1和君创业精品资料网特别声明本项目建议书（讨论稿）仅供江苏移动通讯股份有限公司内部使用；未经和君创业研究咨询有限责任公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。和君创业、项目的背景……………………………………032、项目的方向……………………………………083、项目的内容……………………………………174、项目的方法……………………………………275、项目的成果……………………………………336、和君创业简介…………………………………391、项目的背景和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.1.1项目的提出1.2立项的意愿1.3我们的理解1.4双方的配合机密4和君创业、立项的背景1.1项目的提出－－江苏移动是一个成功的企业，如何适应市场的激烈竞争，以及环境的不确定性，成功地走向未来，必须加强内在企业文化建设与外在企业品牌建设。江苏移动自开通运转以来，进行了十年艰苦卓越的探索和努力，走出了一条具有江苏移动特色的发展之路，积累了许多的成功经验。这是江苏移动乃至中国移动的宝贵财富，需要加以总结、提炼与传播，以加强内在企业文化建设与外在企业品牌建设。面对日趋激烈的生存竞争环境，江苏移动何以能够确立长期的存在价值，依靠自身组织起来的力量，跨越未来的不确定性障碍，超越竞争对手，建立企业的可持续发展的基业，必须及时总结以往成功的经验，按照中国移动集团总部的战略要求，确立江苏移动的基本价值立场、发展战略、组织原则、系统做事原则，以及处理各种“社会性经营生态”的基本关系准则，以约束与激励全体经营管理干部不断学习、持续创新，承担起更大的责任；指导与帮助全体员工努力作贡献，不断创造价值。2002年8月至2003年10月期间，江苏移动高层多次邀请和君创业研究咨询公司，就编写《江苏移动策略》，以及“企业文化建设”课题，进行了接触与深入交流，并初步达成共识。5和君创业、立项的背景1.2立项的意愿－－和君创业遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为江苏移动企业文化建设出力，为江苏移动未来的持续成功做贡献。和君创业深信江苏移动具有内在良好的潜质与追求卓越的精神，并始终努力寻求各种积极的力量，致力于“战略落地、文化生根”，使整个组织处于战略管理状态。和君创业遵循“融入企业，共同成长”的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为江苏移动企业文化建设出力，为总结提炼《江苏移动策略》作贡献。和君创业深知企业文化建设的难度与长期性；和君创业有信心也有能力，与江苏移动同仁实现精诚合作，使企业文化成为江苏移动成功地走向未来的力量源泉或道德动力。6和君创业、立项的背景1.3我们的理解－－和君创业认为，企业文化建设最终为了“战略落地”；为了“战略落地”，必须作出系统思考与安排，确立基本价值理念与系统做事原则，构建制度建设前提，使“文化生根”。江苏移动的企业文化建设，其最终的目的是要“战略落地”；然而江苏移动的“战略落地”，涉及到未来一系列的结构性整合，其中包括移动信息网络的整合，业务结构的转型与升级，新业务的拓展，新的商业模式或服务模式的构建，经营机制的转变，组织流程的梳理，管控模式的强化，新的资源尤其是人力资源的开发，价值评价与价值分配体系的完善，用人与激励机制的调整，以及职务行为方式的改变等等。因此，江苏移动的企业文化建设，不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”或“制度性文件”了事；必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”，以便对“战略落地”作出系统的安排。作为企业文化的“基本价值理念”，能否有效地融入到战略实施的体系之中，成为“结构性整合”不可分割的一个有机组成部分并发挥积极的作用，关键在于弄清楚江苏移动未来结构性整合涉及到哪些方面，把握各个方面的内在联系，其中的要害与关键环节，以及把握江苏移动战略实施过程的轻重缓急；从而使“基本价值理念”，成为一套“系统做事原则”，持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有的作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标做贡献。要使“系统做事原则”真正转化为组织成员的行为，必须使江苏移动的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化或“系统做事原则”，转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。7和君创业、立项的背景1.4双方的配合－－和君创业认为，企业文化是组织成员“共同的价值观体系”、“内含的假设”或“行为－价值”的假设系统；企业文化建设必须在江苏移动的主导下、双方配合进行。企业文化本质上说是组织成员“共同的价值观体系”；企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始终必须由企业自己来主导，吸引并且尽可能更多地吸引组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员的共同的价值观或精神境界的过程；按管理大师德鲁克的说法，“组织以其价值观为成长边界”。和君创业希望把这一过程，转化成江苏移动公司领导阶层“关心组织成员良心与良知”的教育过程，和君创业在这过程中主要扮演一种角色，帮助江苏移动公司组织成员完成系统思考，拓展公司成长上的价值观边界，谋求江苏移动在更高的精神境界范围内的持续成长。企业文化说到底是由组织成员认定的“价值取向”；企业文化建设过程，是组织成员“自我认定、自我扬弃与自我提升”各自价值观的过程；按企业文化管理权威沙因的说法，“企业文化是内生文化，并不依赖外部专家的导入或灌输”。和君创业的作用是搜寻、发现与挖掘江苏移动隐含的文化资源，同时进行外部知识的输入；加以科学提炼和系统完善，为江苏移动确定可传播的载体与可理解的规范文本。企业文化作为一种价值取向是“内含的假设”，是每个组织成员含而不露的“行为－价值”的假设系统，按社会学鼻祖韦伯的说法，“内含的价值观往往通过一系列事件的冲突表现出来”；因此，企业文化建设是组织成员、尤其是高层领导之间相互沟通与相互承诺的“过程”。和君创业的作用就是应用各种科学的方法与行之有效的手段，帮助江苏移动进行深层次沟通，呼唤共同的价值理念，并真心实意的作出承诺，使江苏移动的企业文化建设过程变得有声有色。精品资料网２、项目的方向和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.2.1应有的战略状态2.2应有的管理状态2.3可能的文化障碍2.4需要的文化提升机密9和君创业精品资料网２、文化建设的方向2.1应有的战略状态－－和君创业认为，面对通信领域的大变局，江苏移动必须确定“争夺高端客户”战略业务单元，确保战略落实在组织形态上；依靠有组织的努力，集聚高端客户。通信领域的竞争概括起来，是在“三个方向、两个层次”上展开，即全国、本地与用户接入“三个方向”上的网络运营与业务经营“两个层次”的竞争；一句话，竞争是全方位的。造成全方位竞争格局的根本原因是技术的进步，⑴数字技术的全面采用，使电话、数据和图像业务，可以统一编码进行传输和交换；⑵光通信技术以及光缆的发展，不仅使传输容量与质量能满足综合业务、特别是宽带图像和数据业务的需要；而且使距离成本趋于零，所谓“距离死亡”；⑶软件技术的发展，使网络特性及功能的变化和升级，可以不依赖硬件；⑷统一的TCP/IP协议，使三大网上传送的各种以IP为基础的业务实现“互联互通”。面对通信领域竞争的上述“技术特点”，江苏移动的战略只能“统一于客户”，而不是“统一于技术”，即从集聚客户入手，按“客户服务一体化”的要求，不断深化与客户的关系，逐步向第三代移动通信系统演进，进而向Internet网融合；通过做实一端，谋求在产业价值链上强有力的竞争地位。面向未来集聚高端客户（大客户、集团客户、高附加价值客户或高潜质客户）的竞争将日趋激烈，考虑到通信领域单位客户收益（ARPU）呈现下降趋势，事情更是这样。江苏移动要想把战略“统一于客户”，必须把积聚“高端客户”置于战略的中心位置，识别并确定“争夺高端客户”战略业务单元，确保战略落实在组织形态上；依靠有组织的努力，包括整合外部信息集成商或功能服务商的资源，集聚高端客户，以高端客户牵引机会，以机会牵引资源，以资源的投入促进网络的演进与融合，使企业处于战略状态。10和君创业精品资料网２、文化建设的方向2.2应有的管理状态－－按战略实施重点的要求，强化关键职能，确立关键业务流程；进而，进行部门价值排序，使江苏移动的各个部门按争夺市场及高端客户的方向统一起来。无论战略实施的重点如何，江苏移动的各个部门都必须按争夺市场的要求统一起来；必须考虑按关键职能与关键业务流程的要求，对各个部门进行价值排序，确保江苏移动的内在统一性。假如争夺高端客户为战略重点，那么“帐务中心职能”就必须强化，包括加大资源配置的力度，发育客户管理数据中心，识别并聚类高端客户并进行细分；对高端客户的数据进行挖掘，为“高端客户管理职能”展开数据库营销提供依据；与现有的信息系统对接，发育江苏移动的信息管理中心，确立起数据“理性管理权威”；对外强化服务的核心竞争能力，对内确立实时动态的考核体系，进一步为内部管理的统一性提供基础，所谓“信息就是控制”。其他各部门的“相关职能”就能随之与此对接，比如“高端客户管理职能”将依据客户聚类数据，整合外部资源与机构，积极开拓新的增值业务、品牌延伸与业务组合，嫁接营销体系平台，积极推广业务与促销产品；“资费管理职能”将依据特定的高端客户，制定与新业务发展相应的资费套餐政策；“市场营销职能”据此统一市场运作口径与整体宣传纲要，并监控竞争对手争夺顾客的情况，不断跟踪与分析高端客户的动向与需求变化等；如此，形成一系列“关键业务流程”。各个部门将依据“关键业务流程”，确立起相互作贡献的相关关系；同时，在理性分析与公开讨论的基础上，明确各职能、各部门对战略重点或集聚高端客户的相对价值；进而，展开各个部门及部门内的价值排序，使各部门与职务都清楚其重要性程度以及价值的大小，都找到“企业价值树”上的位置，建立管理的“理性”基础，使江苏移动处于管理状态。11和君创业精品资料网２、文化建设的方向2.3可能的文化障碍－－和君创业认为，由于体制上众所周知的历史渊源，江苏移动在“战略落地”上存在着文化上的障碍，需要通过“企业文化建设”即按战略落地的要求深度沟通，予以克服。江苏移动是一个新兴的企业，具有独立运营的资格与市场竞争的压力，并在思想建设、组织建设与队伍建设方面，作出了长期而卓越的努力，形成了一系列独特而有积极意义的企业文化，并且落实到了组织形态与制度层面，成为员工的自觉行为，诸如服从命令、听从指挥、政通人和、遵守承诺、认同组织、关心集体、尊重人格、讲究品性、严谨细致、认真负责等等。由于体制上众所周知的历史渊源，江苏移动依然会在不同的程度上保持一定的“非市场化”的组织性质。可以推断，员工思维模式、行为方式和深层理念会带有计划经济痕迹；基于市场经济的危机意识、责任意识、学习意识、服务意识、基层意识、客户意识或营销意识也许不足，非市场本位的文化现象也许依然存在。这会造成组织内部自我变革的难度，难以按整体业绩与目标贡献的要求，建立与健全“用人与分配”制度体系。加之人员流动率低，组织内部有可能张力不足、活力不强、创