沃尔玛战略变革管理

1.提出重点讨论各类相关的战略变革模式。（p1.1）答：企业管理变革的5大模式：1、战略变革，让商业模式更具竞争力；2、组织结构变革，让企业运营更高效；3、技术变革，有更有竞争力的产品；4、流程变革，让企业更规范。5、企业文化变革，让企业保持年轻，预防国企病。其中，文化变革是核心，解决心脏问题。技术变革，是带来战略变革的重要契机。互联网正在或悄悄、或翻天覆地的颠覆一切基于信息不对称的商业模式。企业的成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及机遇。一、战略变革模式。一）、勒温的Lewin变革模式（Lewin在1940年末期发展出有关变革过程的理论模式。他认为变革的过程是由三个阶段所组成:解冻(Unfreezing)、变革(MovingorChange)及再冻结(Refreezing)Schein对Lewin提出的组织变革三阶段模式提出进一步的阐释。认为这些阶段看似重，叠,且发生非常急促,但其概念上是有区隔的,而组织变革执行者认知其进行到何种阶段是十分重要的.1、解冻阶段:创造诱因及准备变革。将维持组织行为水准的力量加以削弱,有时也需要一些刺激性的主题或事件,使组织成员知道变革的信息,而寻求解决之道。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度,采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点,一方面,需要对旧的行为与态度加以否定;另一方面,要使干部员工认识到变革的紧迫性。应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感,减少变革的心理障碍,提高变革成功的信心。2、变革阶段:此阶段帮助人们以不同的角度去看事情及在未来以不同的方式去行事,即改变组织的行为,以达到新的水准,包括经由组织结构及过程变革以发展新的行为、价值和态度。此阶段同时是一个学习过程,需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角,指明行为方向。这一步骤中,应该注意为新的工作态度和行为树立榜样,采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为,变革是个认知的过程,它由获得新的概念和信息得以完成。3、再冻结阶段:此阶段使组织稳固在一种新的均衡状态。它通常是采用支持机制加以完成,即强化新的组织状态,诸如组织文化、规范、政策和结构等。为了确保组织变革的稳定性,需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为,并及时给予正面的强化;同时,加强群体变革行为的稳定性,促使形成稳定持久的群体行为规范。二)、系统变革模式系统变革模式是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。1、输入:输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由;愿景是描述组织所追求的长远目标;战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。2、变革元素:变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响,组织需要根据战略规划,组合相应的变革元素,实现变革的目标。3、输出:输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划,从组织、部门群体、个体等三个层面,增强组织整体效能。三)、Kotter组织变革模式领导研究与变革管理专家Kotter认为,组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误:没有能建立变革需求的急迫感;没有创设负责变革过程管理的有力指导小组;没有确立指导变革过程的愿景,并开展有效的沟通;没能系统计划,获取短期利益;没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤:建立急迫感;创设指导联盟、开发愿景与战略;沟通变革愿景;实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。Kotter的研究表明,成功的组织变革有70%~90%由于变革领导成效,还有10%~30%是由于管理部门的努力。四)、Bass的观点和Bennis的模式管理心理学家巴斯(FrankM.Bass)认为,按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的,组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求:1生产效益、所获利润和自我维持的程度;2对于组织成员有价值的程度;3组织及其成员对社会有价值的程度。沃伦·本尼斯(WarrenG.Bennis)则提出,有关组织效能判断标准,应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战,是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应,而要做到这一点,必须有一种科学的精神和态度。这样,适应能力、问题分析能力和实践检验能力,是反映组织效能的主要内容。在此基础上,Bennis提出有效与健康组织的标准:1、环境适应能力:解决问题和灵活应付环境变化的能力;2、自我识别能力:组织真正了解自身的能力,包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等;3、现实检验能力:准确觉察和解释现实环境的能力,尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力;4、协调整合能力:协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力,以及整合组织目标与个人需求的能力。
五)、Kast的组织变革过程模式弗里蒙特·卡斯特(FremontE.Kast)提出了组织变革过程的六个步骤:
1审视状态:对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究;
2觉察问题:识别组织中存在问题,确定组织变革需要;
3辨明差距:找出现状与所希望状态之间的差距,分析所存在问题;
4设计方法:提出和评定多种备择方法,经过讨论和绩效测量,作出选择;5实行变革:根据所选方法及行动方案,实施变革行动;6反馈效果:评价效果,实行反馈。若有问题,再次循环此过程。六)、Schein的适应循环模式
艾德加·施恩(EdgarSchein)认为组织变革是一个适应循环的过程,一般分为六个步骤:
1洞察内部环境及外部环境中产生的变化;
2向组织中有关部门提供有关变革的确切信息;
3根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程;
4减少或控制因变革而产生的负面作用;
5输出变革形成的新产品及新成果等;
6经过反馈,进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度,评定变革的结果。七)、激进式变革1、含义:激进式改革是指力求在短时间内,对企业组织进行大幅度的全面调整,以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。它是一种疾风暴雨式的快速的变革,其特点是对现有组织系统的冲击力度非常大,它不是在原有基础上修修补补,而是“革命式的破坏”,创新程度非常大,可以在较短的时间内收效。有时为了适应客观需要而压缩变革进程,将变革内容集中在一个较短时段内完成。有时也特指国际货币基金组织在俄罗斯推行的“休克疗法”,或称“大爆炸”、“创世纪”式改革。2、特点:1.幅度大,全面性,调量大;2.在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的。3.持续性,幅度小,稳定性好。3、优缺点:优点:1.快速,成果具有彻底性;2.有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”,避免改革过程中出现逆转和反复。缺点:
1.平稳性差,严重的时候会导致组织崩溃;2.忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价;3.改革风险很大。八)、渐进式变革1、含义:渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整,力求通过一个渐进的过程,实现初态组织模式向目的态组织模式的转变的过程。选择的是“渐进”的战略,这种战略主张取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实,更多地把改革理解为一个主要是修正、充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达质变的过程。2、特点:1.在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标;2.在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果;3.持续性,幅度小,稳定性好。3、优缺点:优点:1.较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果;2.减少时间方面的压力;
3.拉大重大变革的间距;
4.减少对资源的要求;5.对组织产生的震动较小,而且可以经常性地、局部地进行调整,直至达到目的。缺点:1.导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。2.
分散的局部变革可能影响整体变革目标难以达到最优,甚至可能造成正在变革的假像而掩盖重大变革的紧迫性,同时整体变革的分散实施可能增加变革的长期成本。2、成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立核心战略变革管理团队；第二，全面、科学评估企业内外部环境，选择合适的战略变革模式；第三，在执行过程中，协调新战略和各组织要素及阶段性实施绩效的动态关系；第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革；第五，培育和优化企业战略学习机制。拉动企业价值增长的两个基本动力：投入资本回报率（ROIC）和销售增长率。后者的边际效应越来越低，前者的重要性则日益凸显。而要提高POIC，必须依靠战略变革，模式创新、管理效率、品牌运营提升，这是对管理者心智，毅力和创新力的极大考验。2.以沃尔玛为背景，和当下面对的经济局势，评诂有关战略变革模式和沃尔玛企业组织的相关性。答：随着我国经济体制和政治体制改革不断深入，现代企业的生存与发展环境正进行着剧烈的变化，为了适应环境的变化，组织变革就成为企业发展的主旋律。组织变革中给企业带来了前所未有的变化，如组织结构、组织业务流程、体系再造、组织体系的信息化管理等，随之而来的是接着便是员工关系管理方式的改变，这时员工关系管理却成为了组织变革发展的动力。组织变革和员工关系管理二者彼此配合，相互影响，促进了企业现代化发展，给企业带来极大的机遇。本文在素材上选取沃尔玛遇到的组织变革问题，以沃尔玛组织变革的特征为基础，论述变革对员工关系造成的影响。对比沃尔玛在打开中国市场后各阶段的发展历程，并分析一系列组织变革前后的情况，秉着实证分析的方法，剖析沃尔玛经历的大事件，其中包括整合好又多、精简机构、以及采购分权等，本文的关注点在于组织变革对员工关系带来了怎样的影响。进一步对员工关系管理策略提出建议。本文首先对国内外关于组织变革和员工关系管理方面的研究现状进行了描述，接着介绍了组织变革和员工关系管理方面的相关理论，同时对沃尔玛的经营状况、组织变革的特征及其对员工关系的影响，最后结合该公司对项目的实际需求，从组织文化、心理契约、激励创新、交流沟通、绩效评估、员工职业规划等方面提出了颇具操作性的提议。希望在劳动关系管理方面能够帮助到沃尔玛公司，并达到最终目的，即劳动关系和谐构建，组织变革平稳运行。二、战略变革模式和组织的相关性沃尔玛战略的变化往往要求其组织结构发生相应的变化,尤其在公司战略发生重大变化时更是如此。组织结构要求随其公司战略变化,其主要原因有两个:第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。例如,地域型组织结构企业的目标和政策将以地域性的术语来表述;而在按产品类型构造企业组织结构的公司中,目标与政策则在很大程度上用产品性语言予以描述。制定目标与政策组织的结构方式也会对所有战略实施活动产生相当大的影响。沃尔玛战略变化要求组织结构发生变化的第二个原因是公司组织结构决定了资源的配置。若公司组织是按用户群体构造的,则其资源也会按这一形式进行配置。类似地,如果企业组织是按职能性业务领域构造的,那么资源也将按照业务领域进行配置。调整组织结构或重组公司组织结构的侧重点通常为战略实施活动的一部分,除非新的或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计应能确保公司战略的实施。离开了战略或公司存在的理由(使命),组织结构就毫无意义。钱德勒(Chandler)发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序,这种顺序关系说明了公司组织结构与战略之间是一种适应关系及滞后关系。当人们认识到战略对组织结构的这种依赖关系后,人们开始自觉根据战略调整组织,甚至将公司组织的变革调整与战略同时虑。不存在一种万能的组织结构能够满足所有类型的企业或各种战略选择;同样,对特定战略或特定类型的企业来说,也不存在一种最理想的组织结构设计。对于战略来讲组织结构是重要