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九略管理顾问NINESAGE2004-6-1612019/9/81沈飞战略梳理报告九略管理顾问NINESAGE2004-6-162声明感谢沈飞公司各位领导及沈飞项目组在诊断阶段对九略项目组的信任与支持。本报告的所有结论、建议均基于对现有信息的分析与理解，具有一定的方向性和指导性，不代表九略项目组最终结论和建议。最终结论和建议尚需由项目组和沈飞高层在本报告的基础上充分沟通后共同确定。本报告所有观点的出发点均是为了明确沈飞战略行动方向、提高沈飞战略管理水平，不针对任何部门与个人。九略管理顾问NINESAGE2004-6-163战略组织人力资源作用反作用战略决定了组织结构的形式和人力资源管理的方向；与此同时，组织结构的形式、人力资源管理水平的高低也会影响战略的决策与实施，优秀的组织和人力资源管理是战略成功实施的保障；组织结构决定了人力资源的配置，但人员素质和水平的高低也会影响组织结构的形式。战略决定组织结构的形式，同时也决定了人力资源管理的方向本次战略梳理的目的：通过对沈飞内部能力进行分析得出沈飞的优势和劣势，然后对沈飞的外部环境进行评价得出外部是提供机会还是提供威胁，最后运用SWOT战略选择方法初步确定沈飞下一步的发展战略，为下一阶段的人力资源方案设计提供方向指导。九略管理顾问NINESAGE2004-6-164报告概要沈飞现行战略及运行情况对沈飞业务的评估-内部能力评估-产品外部环境评估对战略规划工作的组织、程序的评估沈飞战略的初步建议目录九略管理顾问NINESAGE2004-6-165评估概要报告概要•产品外部环境评估–对沈飞外部环境的评估•军机行业迎来难得的发展机会•民机行业前景看好，但自身能力有待培养•集团子公司的整体发展较弱，民品未形成核心支柱性业务•内部能力评估–对沈飞内部能力的评估•沈飞缺乏完整的研发设计队伍，导致无生产的主动权，企业的未来发展受制于人•沈飞的营销部门和营销队伍正在建立中,实力有待加强•“十一五”期间大额订单对沈飞加工能力提出了较大的挑战•公司的售后服务主要为维修，维修优势在于工装设备•员工素质较高、高层年富力强•公司缺乏高学历的技术人才•公司融资能力较强•战略规划的组织和程序评估–对战略规划组织的评估•沈飞集团的战略制定组织机构为经营部的规划科，对战略规划职能定位还没有提升到足够高度-对战略规划程序的评估•沈飞战略制定缺乏质询过程，而且对民品的战略管理研究较弱九略管理顾问NINESAGE2004-6-166报告概要•战略规划工作的组织机构和程序的建议–战略规划的组织的建议在沈飞集团总部需要建立强有力的战略规划能力，以制定新的发展战略以及在实施中对战略进行评估和调整–战略规划的程序的建议沈飞需要明确的战略规划流程•对沈飞战略规划内容的初步建议–对公司战略的初步建议•围绕航空主业走建立在核心竞争力基础之上的相关多元化之路–对竞争战略的建议•军机：先理后扩、做大做强•民机：培育能力、壮大实力•民品：由管到控、逐步放开–对职能战略的建议•生产策略：流程梳理、打通瓶颈•营销策略：改变观念、灵活多变•人力资源策略：提倡竞争、体现价值•技术发展策略：技术创新、培育核心•资本运营策略：资本运作、资本增值建议概要九略管理顾问NINESAGE2004-6-167报告概要沈飞现行战略及运行情况对沈飞业务的评估-内部能力评估-产品外部环境评估对战略规划工作的组织、程序的评估沈飞战略的初步建议目录九略管理顾问NINESAGE2004-6-168本报告将对沈飞的公司级战略、竞争战略、职能战略三个层次的战略提出初步建议沈飞战略按照三个层次战略的方式进行表达：战略的三个层次公司级战略竞争战略职能战略公司该选择哪类经营业务，进入哪些领域如何在选定的领域内与对手展开有效的竞争如何使企业的不同职能更好地为各级战略服务，从而提高组织的效率沈飞十一五期间公司级战略和竞争战略：航空精细化重组，民品规模发展，三产放活壮大沈飞十一五期间的战略指导思想：本项目研究的重点•十五规划“到2005年，初步建立起比较完善的现代企业制度，要在公有制实现形式上有所突破，基本完成集团公司结构调整，实现航空精细化重组，民品规模发展，三产放活壮大的目标，大力实施制度创新，技术创新、管理创新战略，全面完成国防武器装备重点型号任务，不断提高经济效益和员工收入，把沈飞建设成适应社会主义市场经济需要的，具有较强经济实力、技术实力和特色鲜明企业文化的现代化、国际化的企业集团。”•2001指导思想“以科学的组织与管理作为保障，以拼搏奉献的精神闯难关、以深化改革和加强管理促发展”•2002指导思想“我们要大胆创新，以创新的思路破解难题，以创新的手段推进改革，以创新的方法加强管理，在严重影响重点型号研制生产的关键管理环节上实现重大突破，要以有力度的改革和科学管理促进重点型号及各项任务全面完成。”•2003指导思想“认真贯彻落实党的十六大和中航一集团第四次工作会议精神，把握“一个主题”，狠抓“三个重点”，实现“四个突破”。即：把握公司持续快速发展的主题；狠抓航空产品研制与生产，狠抓机制和体制改革，狠抓管理创新；实现重点型号研制生产的新突破，实现精化主体、分业经营的新突破，实现建立完善竞争机制的新突破，实现以精益生产为重点的管理创新的新突破，努力开创公司持续快速发展的新局面。”•2004指导思想“认真贯彻落实十六届三中全会和中航一集团第五次工作会议精神，坚定一个信心，发扬一种精神，实现三方面跨越。即，立足航空主业，坚定公司持续快速发展信心；发扬激情进取，志在超越的集团精神；实现重点型号研制、深化改革和创新工作新的跨越。”九略管理顾问NINESAGE2004-6-169沈飞根据“十五”期间的公司战略和竞争战略制定了相应的职能战略十五期间沈飞职能战略（十大“突破”）：•“集中优势资源，采取超常措施，实现军用飞机科研与交付的重点突破。”•“奋力开拓国际市场，加强组织管理，实现民机转包生产交付的新突破。”•“大力实施高新技术，狠抓产品、市场开发，实现民用产品规模发展的新突破。”•“拓宽发展思路，放活壮大三产，实现第三产业和福利服务工作的新突破。”•“加强制度、管理创新，推动结构调整，实现管理模式和运行机制的新突破。”•“加大科技投入，强化技术基础工作，实现增强核心竞争力的新突破。”•“坚持质量第一方针，不断提高质量意识和实物质量，实现质量管理水平有较大突破。”•“坚持以人为本，不断强化队伍建设，实现人力资源开发利用的新突破。”•“强化成本意识与管理，严格控制费用支出，实现不断提高经济效益的新突破。”•“围绕公司改革与发展目标，从“四个文化”建设入手，实现企业文化的新突破。”沈飞战略按照三个层次战略的方式进行表达（续）：本项目将根据新的公司级战略、竞争战略建议提出初步的职能战略九略管理顾问NINESAGE2004-6-16102001年民机转包5086-21452002年3718-9432003年6089-8522001年轻型越野车2432-988.72002年342-5602003年413-5862001年铝合金3988.4-9482002年4529.8-6492003年5793.42.42001年日野汽车15106-5540.52002年8473.1-176172003年5803.2-7041.12001年飞特258.457.12002年262.866.52003年339.7-98.72001年飞龙2778.3-97.92002年4744-846.22003年3553.4-180.92001年通用地板56821612002年2661-2532003年4351-1952001年军机138089毛利299442002年167398毛利119512003年439291毛利370602001年仓储24002822002年18481802003年3888862001年烟草机械37851452002年33803522003年39504362001年进出口3265.956.12002年5034.587.32003年427570.82001年飞世兰2273602002年2600.746.22003年2827.336.22001年电子840402002年13101002003年124183战略运行情况：从当前沈飞各项目运行盈利状况来看，军机发展状况良好，销售额占主导地位；但其他项目除个别项目略有盈余外，都亏损•盈利项目•亏损项目•暂无销售额的项目销售额利润项目名称销售额利润项目名称销售额利润项目名称通用飞机－－－－支线飞机－－－－悍马汽车－－－－沈飞军机行业销售额逐年增加，盈利状况较好；但其他项目除仓储、烟机、进出口、飞世兰、电子略有盈余外，都亏损，个别亏损还较大。数据来源：沈飞财务处单位：万元注:本报告主要为战略梳理，所以对沈飞项目评价考虑的因素主要是销售额和利润等盈利因素，而对市场环境、产品生命周期、投资回报周期、资产净现值、经营因素等考虑较少。九略管理顾问NINESAGE2004-6-1611报告概要沈飞现行战略及运行情况对沈飞业务的评估-内部能力评估-产品外部环境评估对战略规划工作的组织、程序的评估沈飞战略的初步建议目录九略管理顾问NINESAGE2004-6-1612概要沈飞业务评估概要•产品外部环境评估–对沈飞外部环境的评估•军机行业迎来难得的发展机会•民机行业前景看好，但自身能力有待培养•集团子公司的整体发展较弱，民品未形成核心支柱性业务•企业内部能力评估–对沈飞内部能力的评估•沈飞缺乏完整的研发设计队伍，导致无生产的主动权，企业的未来发展受制于人•沈飞的营销部门和营销队伍正在建立中,实力有待加强•“十一五”期间大额订单对沈飞加工能力提出了较大的挑战•公司的售后服务主要为维修，维修优势在于工装设备•员工素质较高、高层年富力强•公司缺乏高学历的技术人才•公司融资能力较强九略管理顾问NINESAGE2004-6-1613报告概要沈飞现行战略及运行情况对沈飞业务的评估-内部能力评估-产品外部环境评估对战略规划工作的组织、程序的评估沈飞战略的初步建议目录九略管理顾问NINESAGE2004-6-1614对沈飞公司的内部能力评估将遵循价值链分析的基本思路辅助价值活动基本价值活动市场营销研发设计生产售后服务人力资源财务技术企业基础设施：行政、质量、法律、后勤等在601所进行•价值链活动介绍：沈飞的价值链活动分为基本活动和辅助活动。其中，基本活动包括研发设计（在601所进行）、市场营销、生产、售后等活动；辅助活动包括：人力资源、财务、技术、企业基础设施等活动。•内部能力的分析思路：先分析基本价值活动，然后辅助价值活动，最后进行公司能力的综合评价。价值沈飞价值链简图＊注：为方便对沈飞的价值链进行总体评价，将价值链进行了部分简化九略管理顾问NINESAGE2004-6-1615从研发设计能力来看，沈飞缺乏完整的研发设计队伍，导致无生产的主动权，企业的未来发展受制于人设计沈飞与国内主要竞争对手设计能力比较企业名称外部设计内部设计成飞西飞贵航沈飞611所603所无601所有有1所、2所无设计能力小改动小改动自成体系无•我国军用飞机的设计和生产多采用一厂一所的结构布局。一般而言每个厂都有自己的设计队伍，但由于历史原因沈飞的设计队伍被解散，所以导致现在沈飞缺乏完整的研发设计队伍和设计能力的现状。•沈飞缺乏研发设计队伍导致在产品的发展方面缺乏自主能力。九略管理顾问NINESAGE2004-6-1616沈飞应加强市场营销力度从营销能力来看，沈飞的营销部门和营销队伍正在建立中,实力有待加强；沈飞应加强营销以争取更多的订单营销•市场营销的主要职能：市场调研：分析整个市场环境以及针对沈飞的每个业务进行市场研究并提出合理化建议合同管理：合同订单管理客户关系管理：由于沈飞的客户只有军方一家，所以应采取大客户管理的模式，对军方做好市场营销和公关工作以期其增加沈飞飞机的采购量；另外，中航一集团直接对任务进行分配，沈飞对一集团也应加强公关工作以期其将下代机型的生产任务交与沈飞生