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主讲：刘楠制作：马文静张珂张梦娇收集：孟芮王小乐乔丽王金翠沃尔玛公司简介公司发展历史公司价值观核心竞争力与采用战略SWOT模型分析沃尔玛新旧商标沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。山姆·沃尔顿1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6%。李·斯科特迈克·杜克1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。1996年沃尔玛正式进入中国市场，开设山姆会员店。1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。2005年11月4日对日本零售企业西友百货公司（SeiyuLtd.）实施10亿美元援助计划，增持西友股份到56.56%。原沃尔玛全球高级副总裁兼首席运营官的埃德·克罗兹基于12月15日接任西友公司CEO。2006年8月28日深圳配送中心由蛇口搬迁至龙岗区坪山镇，第一期使用面积比现原配送中心的面积增加一倍。2008年10月22日，沃尔玛全球可持续发展高峰会议在北京召开，会议邀请了超过900名的官员和供应商代表，探讨全球变暖条件下的节能减排、减少包装的环保新举措。2010年11月19日，沃尔玛中国旗下品牌山姆会员商店在中国推出网上购物服务。目前山姆网上购物还处于测试阶段，上线的版本也仅限于深圳站。旧标志是在Wal–Mart这两个字母中间加了一个蓝色的星星，现在重新处理了标识中的图形符号——蓝色五角星，将原有的Wal-Mart中间的间隔去掉，这也是第一个改变导致了随之而来的调整，星星必须给名称腾出位置，如果简单讲星星移到左边或者右边，则缺少了识别感和唯一性，另外五角星单独作为图形标识又显单薄了些。处理方法是保留一种“星光”的符号特征，并在颜色和形状上进行了再创作，与百居易房屋超市logo设计完全相反，小编觉得不论商标的灵感来源于哪里，各有各的欣赏层面，不同的设计反而有不同的效果。沃尔玛新旧商标企业使命指引着公司前进的方向，核心价值观支撑着企业使命，二者需相得益彰，才能够使得企业良性发证下去。早在沃尔玛成立之初，山姆.沃尔顿就提出了沃尔玛的使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。由此反映出了山姆.沃尔顿的初衷，他很有远见地预计到普通消费者将成为零售业最大的消费人群，只有抓住他们，沃尔玛才有可能发展壮大。用低廉的商品自然是不可能吸引到这一庞大的消费群，那么以合适的价位提供高质量、高标准的商品才是顾客所需要的，因此商品的性价比就成为了沃尔玛的首要标准。（一）尊重每一位员工尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。（二）服务每位顾客为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事，但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货；美国大公司一般都拥有豪华的办公楼，但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中，沃尔玛公司创始人虽然家财万贯，但理发只去廉价理发店去理发，现任董事长现在已是世界首富，但他的办公室只有12平方米左右，而且陈设十分简单，公司总裁办公室也不到20平方米。（三）每天追求卓越沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习。对这些做法尽管可以有各种评论，但传达给消费者的信息却是：沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30％销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一，鼓舞员工士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，充分显示了企业积极向上的精神风貌。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。沃尔玛员工的成本意识和服务意识、采购人员的谈判技能、企业降低成本的各项技能，无不源于对这种经营理念的深刻领悟。它是沃尔玛核心竞争力的核心构成要素，具有独特性，难于被竞争对手模仿，并促使企业不断开发和应用能降低成本的技术和技能。“作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售”，这就是沃尔玛的经营理念。这种经营理念作为沃尔玛的企业文化，渗透在企业的方方面面。沃尔玛还通过使用先进的卫星通讯网络，使总部、各分店和配送中心等各环节都能形成在线作业，短短几个小时便能形成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性，从而极大的降低了配送成本，加速了存货周转，提高了资金利用率。沃尔玛与供应商之间以及企业内部各环节之间有着高效的组织协调技能，形成独特的业务流程。沃尔玛与其供应商能通过计算机及时了解其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，据此调整他们的生产和销售计划，从而使沃尔玛以低价快速采购到所需的商品，并大大降低了库存成本。现代信息技术体系的建立和完善是沃尔玛核心竞争力得以形成和强化的重要技术支撑。这是因为，沃尔玛高效的组织协调技能的形成离不开价值链各环节信息的共享与集成，而信息的共享与集成高度依赖现代信息技术。电子数据交换技术、快速反应技术、高速扫描仪等信息技术以及自动化分销中心、数据仓库、卫星通信系统等信息化设备，确保了供应商、配送中心、各分店等部门的快速反应、有效预测和高速协调运行。以上三个要素整合起来，构成沃尔玛的低成本核心竞争力。三者缺一不可，其中以顾客为中心、低价格的经营理念位于核心竞争力的中心，对其他两个要素起支配作用；组织协调技能是沃尔玛降低成本的关键，是其核心竞争力的技术支撑。这一经整合而形成的独具特色的核心竞争力，是沃尔玛源源不断地创造着“顾客让渡价值”，并因此而持续发展并向国际扩张，显示出强大的竞争优势。内外环境因素沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商业卫星,沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,全球4000多家门店在一小时之内对各种商品的库存，上架，销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售，运输和订货信息,实现商店的销售，订货与配送保持同步。而现阶段,发展中国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。在发展中国家大多数供应商信息化水平比较低,只能和沃尔玛进行简单的数据交换。制造商对沃尔玛有着矛盾的心态,制造商既离不开沃尔玛强大的分销能力,又无法忍受其对价格的压榨。目前美国乃至世界对于沃尔玛正在破坏就业并压制薪酬水平的指责不断增多,有些地区的抵制活动正不断升级。同时,外部竞争给沃尔玛带来的压力,沃尔玛虽然还保持着美国零售业龙头的位置,但Target,西尔斯,凯马特这些强大对手一直虎视眈眈,特别是美国第二大折扣店Target的成长速度远远高于沃尔玛。1、降低采购成本a)缩短供应链：绕过批发商，直接找到供应商；b)大批量采购：公司统一采购并集中于少数品牌，用大批量实现谈判的有利地位；c)预估风险：对供应商进行质量和管理认证，杜绝潜在的风险成本，并敦促供应商不断改造流程，同样进行不断降低成本的努力；d)规范化、标准化谈判程序：谈判地点统一在沃尔玛公司洽谈室，谈判内容统一按照《产品采购谈判格式》中的要求一项项进行。另外，所有采购人员，未经商品副总裁事先同意，不得与供应商伙伴一起用餐。公司以此大大了减少谈判中可能出现的灰色交易带来的成本。2、降低物流成本a)鉴于第三方物流送货的高昂成本和时间的不确定性，公司决定自己组建车队送货，并自己组建配送中心，让商店跟配送中心订货而不再是供应商。由此节约了送货成本，避免了断货成本，更加减少了商场的库存成本，使商场要么不用租那么大的地方，要么就有更多地方用来摆放商品。b)在此基础上，为了进一步提高配送中心的运转效率，降低货物堆积的库存成本和运货的等待成本，公司要求厂家开发出了带条形码扫描器、能够自动读取、分拣商品货箱并自动送进等待着的货车车厢的传送装置。而现在，这些技术又升级到计算机引导货车驶进停位、射频控制装货系统等近乎于全自动化的全新水平。c)然后，为了不至于让货车送完货后在路上空跑，公司为所有货车安装了车载计算机。既然送货回来的路上有那么多供应商，何不干脆把商品“捎回来”，就这样，又节省了一大笔开支。而东西捎回来以后，在配送中心，又有“交叉配货”的发明，使卸下来的东西按需要直接传送到去别的配送中心的车上，一切真是配合的天衣无缝，一点无谓的额外成本都不需要增加。d)为了进一步降低库存成本，沃尔玛又不断改进送货次数，从早期每家店一周送一次货，到一周两次，到隔天一次，再到一天一次，如今，许多商店需要送好多次。商店里没有过多的库存，配送中心也没有，甚至供应商那里也没有。与别的整条供应链相比，这条供应链上因物流的高效率，让库存成本降到了最低。3、降低销售成本a)为了提高商店的结账效率，降低顾客的排队成本，沃尔玛在1980年率先使用条形码，这项措施不仅带来了成本的节约，更通过数据收集为后来运用信息统统实现自动补货、自动订货及其他数据分析等提供了坚实基础，为零售业带来了革命性的改变。b)