波特-什么是战略

什么是战略---迈克尔-波特---美国哈佛《商业评论》2004年1月号《哈佛经典》专栏一、运营效益不等于战略近20年来，管理者一直在学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；它们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。的确，随着管制的放宽和市场的日益全球化，一些阻碍竞争的障碍正在消失；的确，很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在许多行业，有些人所说的超级竞争(hypercompetition)其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。问题的根源出在人们未能分清运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）的区别。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、时基竞争、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。尽管很多企业的运营效益因此得到了极大提高，但它们却因为无法将这些进步转化为持续赢利而倍感挫折。渐渐地，几乎在不知不觉中，管理工具取代了战略。随着管理者努力进行全方位的改善，他们离自己原本可行的市场定位越来越远了。运营效益：必要但不充分创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼具。获取出色利润率的算式就是这样的：交付更大的价值就能让企业收取更高的平均单位价格，而更高的效率就能实现更低的平均单位成本。各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千项运营活动带来的。这些活动都是为了创造、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择哪些运营活动，以及如何实施这些活动。由此观之，运营活动就是竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势就源自企业的所有运营活动，而不是其中的某几项运营活动。运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位(strategicpositioning)则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。各企业在运营效益上的差异普遍存在。有些企业能够从投入中获得高于其它企业的回报，因为它们消除了无谓的活动，采用了更先进的技术，更能激励员工士气，或者对管理单项运营活动或整套运营活动有更深入的认识。这种在运营效益上的差异，是造成竞争各方赢利能力差异的重要原因，因为它们直接影响了企业的相对成本地位以及差异化程度。日本企业在1980年代向西方企业发动的挑战，其核心就是运营效益方面的差异。当时日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们提供的产品不仅价格更低而且品质更高。这一点值得我们深入探讨，因为最近很多关于竞争的思维都基于这一点。试想一下，有一条生产率边界（productivityfrontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式。随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。比如，笔记本电脑、移动通信、互联网以及诸如莲花Notes之类软件，不仅重新界定了销售队伍运营的生产率边界，而且还开创出将销售活动与其他运营活动（如订单处理和售后服务）联结在一起的丰富可能性。同样的，涉及整套运营活动的精益生产，也使企业在制造生产率和资产利用方面获得了实质性改善。至少在过去10年间，管理者满脑子都在思考如何提高企业的运营效益。为了消除低效现象、提高客户满意度以及达成最佳实践，管理者已经通过诸如全面质量管理、时基竞争和标杆法之类的管理工具，改变了运营活动的实施方式。管理者还信奉上了持续改进、授权、变革管理和所谓的学习型组织，希望借此跟上生产率边界的移动。外包和虚拟企业的流行，反映出企业界日益认识到，要做到象专业公司那样高效、高质地实施所有运营活动是很困难的。企业往生产率边界移动时，经常能同时改善多方面的绩效。比如，那些采用了1980年代日本企业快速换线做法的制造商，能够在降低成本的同时也改善了自己的差异性。那些曾经被认为是真正取舍的行为，比如次品率和成本之间的取舍，如今已被证明是运营效益低下而造成的假象。管理者已经学会了抵制这些虚假的取舍。运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。最通行的解决方案——那些在多重环境下都适用的解决方案——扩散的速度也最快。咨询公司的支持，进一步加速了运营效益技术的传播复制。运营效益上的竞争推动生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛。然而，尽管这样的竞争导致了运营效益的绝对改善，但是没有企业能获得相对改善。就以美国年产值逾50亿美元的商务印刷业为例。当纳利公司（R.R.Donnelley&Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（WorldColorPress）和大花印刷公司（BigFlowerPress）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足4.6%。这种现象在一个接一个行业中上演。甚至率先发动运营效益竞争的日本企业，也受困于持续的低利润（参见副栏“日本企业很少有战略”）。改善运营效益之所以不是充分条件的第二个原因是竞争趋同（competitiveconvergence），它更加微妙，隐患也更大。企业越是运用标杆法，它们之间也就越相似。竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，往往是相同的第三方，这些运营活动就变得越通行。当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。近来流行以合并的方式实行产业联合，在运营效益竞争的背景下，有其合理性。缺乏战略远见、一味受到业绩压力驱动的企业，除了一家接一家买下竞争对手以外，别无更好的主意了。而能留在市场上的竞争者，往往只是那些比其他企业维持更长时间的企业，而不是具有真正优势的企业。许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略。其结果就是零和竞争（zero-sumcompetition）、价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。日本企业很少有战略1970和80年代，日本企业在全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。然而，日本企业很少制定出本文中讨论的独特战略定位。那些有定位的企业，比如索尼（Sony）、佳能(Canon)和世嘉(Sega)，它们是特例而非常态。大多数日本企业都互为模仿和抄袭。所有的竞争对手提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同。如今，这种日本式竞争的危害愈来愈清晰可辨。在1980年代，由于竞争对手的运营效益离生产率边界很远，因此日本企业同时在成本和质量上获胜是可能的。日本企业能在本国经济的扩张和对全球市场的渗透中获得成长，其发展势头看似不可阻挡。然而随着运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱。要摆脱如今正破坏它们绩效的互为毁灭式的竞争，日本企业就必须学习什么是战略。要做到这一点，它们可能必须克服强大的文化障碍。日本民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不是强化它。然而，战略要求企业做出艰难的抉择。日本人也有一种根深蒂固的服务传统，使他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求。以这种方式竞争的企业最终会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客的所有需求的企业。——上述关于日本的讨论，摘自迈克尔•波特与HirotakaTakeuchi合作开展的研究，该研究曾得到MarikoSakakibara的支持。二、战略：有赖于独特的运营活动竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。西南航空公司（SouthwestAirlinesCompany）就是一个例子。它在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务。西南航空避开大机场，也不飞远程航线，其顾客包括商务乘客、家庭和学生。西南航空公司以频繁的班次和低廉的票价吸引那些对价格敏感的乘客（否则他们就会选择乘巴士或驾车）以及那些图方便的乘客（否则他们就会选择提供全面服务的航空公司）。大多数管理者从自己顾客的角度来描述战略定位，比如“西南航空公司为那些对价格和便捷性敏感的乘客服务”。然而战略的实质存在于运营活动中——针对外部竞争对手，选择一套不同的运营活动，或者以不同于对手的方式实施运营活动。否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。提供全面服务的航空公司的设置，是要将乘客几乎从任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多目的地并服务于需要转机的乘客，这些航空公司采用以大机场为中心的枢纽辐射系统。为了吸引追求舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。为了给必须转机的乘客提供便利，它们要协调好航班时间，并且代运和转运行李。由于有些乘客需做长时间飞行，它们还会提供餐饮服务。相比之下，西南航空公司以其在特定的航线上提供低成本和便捷的服务为核心，对所有运营活动进行了设计。它的飞机停靠在登机门的周转时间只有15分钟，使得它的飞机的飞行小时数高于竞争对手的飞机，并且用更少的飞机提供频繁的航班。西南航空公司不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务。它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客跳过旅行社直接购买它的机票，从而省掉了付给旅行社的佣金。此外，它的机队全部选用波音737客机，从而提高了维护效率。西南航空公司仰赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（Ikea）同样拥有清晰的战略定位。它的目标客户是那些年轻消费者，他们想要低价但又有格调的家